Làm thế nào để Đánh bại Quy tắc 80/20 trong Bán hàng Hiệu suất

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà quản lý bán hàng thường than thở 80/20 về đội ngũ bán hàng của họ, trong đó khoảng 80% doanh thu được sản xuất bởi khoảng 20% ​​nhân viên bán hàng. Tất nhiên, tỷ lệ này không phải luôn luôn là 80/20. Đôi khi 75/25, 70/30, 60/40 hoặc 90/10. Tuy nhiên, tình hình tỷ lệ được mô tả luôn giống nhau: phần lớn các nhân viên bán hàng sản xuất một phần nhỏ so với những gì mà các nhà sản xuất hàng đầu tạo ra.

Lý do đằng sau sự chênh lệch về hiệu quả hoạt động này là gì? Nó là gì về các nhà sản xuất bán hàng hàng đầu cho phép họ đạt được kết quả tốt hơn? Bất cứ ai có thể đạt được hiệu suất cao nhất trong bán hàng? Chắc chắn có một số kỹ năng bán hàng mà bất cứ ai cũng có thể học được. Ví dụ, thật dễ dàng để dạy làm thế nào để đặt câu hỏi phản chiếu.

Câu hỏi phản ánh Câu hỏi phản ánh là những câu hỏi bắt đầu bằng ai, cái gì, khi nào, ở đâu, tại sao và như thế nào. Nếu bạn hỏi các câu hỏi phản chiếu thay vì câu hỏi có thể được trả lời bằng có hoặc không, khách hàng tiềm năng thường chia sẻ thêm thông tin với bạn. Điều này làm tăng cơ hội của bạn phát hiện ra "điểm đau" mà cuối cùng có thể dẫn đến bán hàng.

Bạn có thể học cách đặt câu hỏi phản chiếu bằng cách tham gia vào một trò chơi đơn giản. Trong vở kịch này, bạn sẽ chơi nhân viên bán hàng và tôi sẽ chơi với khách hàng tiềm năng. Mỗi khi bạn hỏi tôi một câu hỏi có hoặc không, tôi sẽ trả lời "không". Bắt được stonewalled với một loạt các "không" câu trả lời sẽ làm hỏng bạn có thói quen hỏi / có khá nhanh chóng!

Các kỹ năng bán hàng khác khó học hơn. Một ví dụ là dạy cho nhân viên bán hàng cách đặt câu hỏi và làm theo các chỉ dẫn trong câu trả lời. Để giải thích khái niệm này, chúng ta hãy sử dụng một vai trò khác. Trong vở kịch này, bạn sẽ hỏi tôi câu hỏi phản ánh. Tôi sẽ trả lời với câu trả lời có chứa một số "điểm đau".

Nếu bạn nhận ra những điểm đau đớn và đi sâu vào họ một cách sâu sắc (bằng cách đặt câu hỏi thêm), cuối cùng bạn sẽ có thể "bán" cho tôi.

Bạn có biết những gì tôi đã trải nghiệm với vở kịch này? Một số nhân viên bán hàng học cách "theo dõi chủ đề" một cách dễ dàng. Những người khác đấu tranh, nhưng cuối cùng họ đã học cách làm điều đó. Tuy nhiên, một số chỉ không bao giờ có được nó, bất kể khó khăn như thế nào họ cố gắng! Tại sao một số người lại có thể học được kỹ năng quan trọng này, nhưng những người khác thì không?

Tôi đã phải vật lộn với câu hỏi này trong 14 năm. Tôi từng tin rằng bất cứ ai có thể thành công ở bất cứ điều gì nếu họ muốn nó đủ nặng và sẵn sàng làm việc chăm chỉ đủ. Tuy nhiên, kinh nghiệm của tôi với "theo các thread" đóng vai trò làm tôi bắt đầu đặt câu hỏi rằng niềm tin. Khi tôi tiếp tục đọc và nghiên cứu qua nhiều năm, cuối cùng tôi đã khám phá ra hai mẩu thông tin đã mở ra cho tôi.

Key Discovery # 1

Trong cuốn sách "Bây giờ, khám phá thế mạnh của bạn", Marcus Buckingham và Donald Clifton báo cáo rằng các nhà quản lý và quản lý trung bình có những kỳ vọng khác nhau đối với nhân viên của họ. Theo Buckingham và Clifton, các nhà quản lý trung bình cho rằng "mỗi người có thể học cách có năng lực trong hầu hết mọi thứ", trong khi các nhà quản lý giỏi cho rằng "tài năng của mỗi người là bền vững và độc đáo".

Hầu hết sách bán hàng và các chương trình đào tạo dường như có điểm quản lý trung bình. Nói cách khác, họ dường như cho rằng bất cứ ai cũng có thể học cách bán. Lời hứa không nói ra của họ là tất cả những gì bạn phải làm là đầu tư đủ thời gian, công sức và tiền bạc để học các kỹ năng mà họ dạy. Nếu bạn đặt thời gian và công sức, bạn sẽ học các kỹ năng và cuối cùng thành công trong bán hàng.

Thật không may, có vô số ví dụ về sách bán hàng và các khóa học đào tạo không tạo ra sự cải thiện mong muốn trong hiệu suất bán hàng. Hãy suy nghĩ về một số nhân viên bán hàng bạn biết cá nhân. Có bao nhiêu người trong số họ đang đấu tranh để đưa ra hạn ngạch? Tại sao họ phải vật lộn?

Có phải tình trạng của nền kinh tế? (Nếu các nhân viên bán hàng khác đang tạo ra con số của họ, đổ lỗi cho nền kinh tế sẽ không nhận được nhiều sự cảm thông)

Có phải vì họ không làm việc chăm chỉ không?

• Có phải vì họ không có đủ kiến ​​thức về sản phẩm?
• Họ có cần phải làm việc chăm chỉ hơn về kỹ năng bán hàng không?
• Họ có cần huấn luyện thêm từ người quản lý của họ không?
• Điều gì sẽ xảy ra nếu quan điểm "người quản lý tuyệt vời" là chính xác? Điều gì sẽ xảy ra nếu mọi người không thể thành thạo trong việc bán hàng? Điều gì sẽ xảy ra nếu thành công trong bán hàng đòi hỏi một bộ tài năng độc nhất?
• KHÁI NIỆM CHÍNH # 2

Herb Greenberg, Harold Weinstein và Patrick Sweeney đã báo cáo kết luận này trong cuốn sách của họ, "Làm thế nào để thuê và phát triển người biểu diễn tiếp theo của bạn". Sau khi kết hợp hàng trăm nghìn đánh giá đã được thực hiện trong vài thập kỷ với các phép đo hiệu suất bán hàng thực tế, họ đã đạt được kết luận đáng ngạc nhiên:

55% số người kiếm sống bằng cách bán hàng nên làm cái gì đó khác.

và

20% đến 25% còn lại có những gì cần bán, nhưng họ nên bán cái gì đó khác

Wow! Đó là một số thống kê nghiêm ngặt! Họ chỉ ra rằng hơn một nửa số nhân viên bán hàng sẽ không bao giờ làm cho nó trong bán hàng. Một phần tư có một số cơ hội thành công trong bán hàng, nhưng chỉ khi họ tìm được đúng việc bán đúng loại sản phẩm hay dịch vụ.

Làm thế nào bạn có thể xác định được liệu nhân viên bán hàng có tài năng cần thiết để thành công trong vị trí bán hàng của công ty bạn?

Một lý do tại sao các công ty bị ảnh hưởng từ hiệu suất 80/20 là do quá trình tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân viên bán hàng của họ hầu như hoàn toàn dựa trên thông tin chủ quan. Sau khi tất cả, hồ sơ là gì? Đó là vai diễn chủ quan của một cá nhân về khả năng và kinh nghiệm của họ. Điều gì xảy ra trong một cuộc phỏng vấn? Những người được phỏng vấn cố gắng đóng gói câu trả lời của họ cho các câu hỏi theo cách sẽ gây ấn tượng tốt nhất.

Trong khi đó, phỏng vấn đang hình thành ý kiến ​​cá nhân về trình độ của ứng viên cho vị trí.

Tôi không cho rằng thông tin chủ quan là vô ích. Thông tin chủ quan là một hợp phần có giá trị và có giá trị trong bất kỳ quyết định nào "của người dân". Tuy nhiên, nếu các quyết định dựa trên thông tin chủ quan tạo ra kết quả không mong muốn 80 phần trăm thời gian, liệu nó có ý nghĩa để xem xét thay đổi?

Một cách để giới thiệu thông tin khách quan vào quá trình tuyển dụng và huấn luyện bán hàng là thông qua việc sử dụng các bài kiểm tra đánh giá bán hàng chuyên biệt. Tôi không đề cập đến cá tính hoặc các bài kiểm tra hành vi như Myers-Briggs hay DISC. Những loại công cụ này hữu ích cho việc học cách giao tiếp hiệu quả hơn với người khác và có thể cung cấp một số hiểu biết sâu sắc về động cơ của một cá nhân. Tuy nhiên, chúng không có hiệu quả để dự đoán có hay không ai đó sẽ thành công trong bán hàng.

Các bài kiểm tra đánh giá bán hàng chuyên sâu mà tôi đề cập đến để xác định mức độ nhanh chóng mà mỗi cá nhân học và làm thế nào tốt với chúng ở "lý luận".

Lý luận - đặc biệt là lý luận bằng lời nói - là một thành phần quan trọng của tài năng để đặt câu hỏi và "theo chủ đề" trong câu trả lời. Thêm vào đó, các bài kiểm tra đánh giá bán hàng hữu ích nhất xác định điểm mạnh hoặc điểm yếu của một cá nhân trong nhiều thuộc tính quan trọng khác liên quan đến bán hàng. Chúng bao gồm những điều sau:

Bán hàng Drive: Cá nhân có thích trình bày, thuyết phục, thương lượng và động viên người khác không? Họ thích hoạt động như thế nào?

Khó khăn về cảm xúc: Cá nhân hồi phục nhanh chóng như thế nào? Họ có học hỏi từ những kinh nghiệm của họ và tiến lên nhanh chóng không? Hay họ phải chịu một sự giảm năng suất bền vững?

• Khả năng suy xét: Cá nhân có đặt câu hỏi hay không? Liệu họ có thể giải đáp các câu trả lời và chọn ra những mẩu tin sẽ giúp thúc đẩy cuộc đối thoại hướng đến một kết quả cuối cùng mong muốn?
• Dịch vụ Drive: Làm thế nào thân thiện và dễ chịu là cá nhân? Họ quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ và giúp đỡ người khác như thế nào?
• Tính quyết đoán: Tự tin là cá nhân như thế nào? Họ hiệu quả như thế nào khi thuyết phục người khác thực hiện hành động?
• Thái độ: thái độ của cá nhân là tích cực như thế nào? Họ có nhận thấy một ly được nửa rỗng hoặc nửa đầy đủ?
• Kỹ năng giao tiếp: Chính xác mỗi cá nhân giao tiếp, cả bằng lời nói và bằng văn bản? Truyền thông của họ có rõ ràng và hiệu quả?
• Khả năng cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh của cá nhân? Khả năng cạnh tranh của họ thể hiện như thế nào?
• Năng lượng: Năng lực của cá nhân là bao nhiêu? Họ luôn luôn "đang di chuyển", hoặc họ cần phải được thúc đẩy vào hành động?
• Độc lập: Làm sao cá nhân có thể chấp nhận hướng của người khác?
• Tỷ lệ học tập: Cá nhân nhanh chóng học các thông tin mới như thế nào? Phong cách học tập nào hiệu quả nhất cho họ?
• Dung sai cho hành chính: Cá nhân thực hiện các hoạt động hành chính như thế nào? Họ quan tâm đến chi tiết như thế nào?
• Các điểm kiểm tra đánh giá cho các đặc điểm trước cũng có thể được sử dụng để dự đoán mức độ hiệu quả của nhân viên bán hàng hoặc ứng viên bán hàng sẽ thực hiện các chức năng công việc quan trọng sau:
• Họ là một Hunter hay một nông dân?Họ có thích theo đuổi kinh doanh mới hay họ thích quản lý các mối quan hệ với khách hàng hiện tại? Hay là họ có khả năng thực hiện cả hai chức năng một cách hiệu quả?

Liệu họ có động cơ bên trong hoặc bên ngoài? Những người bán hàng có động cơ nội bộ có khả năng chỉ đạo các hoạt động của họ. Người bán hàng có động lực từ bên ngoài yêu cầu sự chỉ đạo và hỗ trợ thường xuyên từ người quản lý của họ để có hiệu quả nhất quán.

• Họ có triển vọng hiệu quả như thế nào? Họ sẽ theo đuổi những cơ hội mới như thế nào (và nhất quán)?
• Làm thế nào để họ tuân thủ yêu cầu hành chính? Điều này có thể bao gồm cập nhật hồ sơ trong hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) của công ty bạn và cung cấp kịp thời và chính xác dự báo và cập nhật đường ống cơ hội.
• Liệu họ có phải là Thành viên Nhóm tốt? Họ sẽ làm việc hợp tác với các thành viên của nhóm bán hàng, cũng như các phòng ban khác không?
• Các bài kiểm tra đánh giá doanh số bán hàng có thể giúp các nhân viên bán hàng đang gặp khó khăn như thế nào?
• Chúng có thể giúp theo hai cách cụ thể. Thứ nhất, họ có thể xác định nhân viên bán hàng nào nên bán hàng. Nếu một cá nhân không có tài năng cần thiết cho sự thành công trong công việc bán hàng của công ty bạn, có thể có những vai trò khác trong tổ chức của bạn, nơi mà tài năng và sở thích của họ có thể được áp dụng để cùng có lợi. Nếu không có bất kỳ vị trí như vậy có sẵn, điều tốt nhất bạn có thể làm là để cho họ đi.

Làm sao có thể bắn ai đó tử tế? Bởi vì KHÔNG vui để đấu tranh trong một công việc mà là một người nghèo phù hợp. Nếu bạn chia sẻ kết quả kiểm tra đánh giá với những cá nhân này, họ có thể hiểu rõ hơn về tài năng và sở thích mạnh nhất của họ. Họ sớm di chuyển vào các vai trò tương thích với tài năng và sở thích của họ, thì càng sớm họ sẽ gặt hái được những lợi ích từ việc cải thiện năng suất, động lực và sự hài lòng trong công việc.

Cách thứ hai mà các bài kiểm tra đánh giá có thể giúp đấu tranh với nhân viên bán hàng là bằng cách xác định nhu cầu đào tạo của họ. Nếu bạn xác định nhu cầu đào tạo cá nhân của mỗi nhân viên bán hàng, và bạn cung cấp đào tạo nhắm mục tiêu để giải quyết những nhu cầu này, bạn có thể cải thiện đáng kể hiệu suất của họ. Dưới đây là ví dụ:

Hai nhân viên bán hàng hư cấu, Beth và Bill, làm việc cho cùng một công ty. Beth rất yếu trong Sales Drive, khiến cô ấy không muốn hỏi đơn đặt hàng. Bill yếu trong Emotional Toughness, khiến anh ta nhạy cảm với sự từ chối và hạn chế hiệu quả của mình. Nếu Beth và Bill đi qua cùng một khóa huấn luyện kỹ năng bán hàng, họ sẽ thấy những gì họ mong đợi để cải thiện hiệu suất bán hàng?

Câu trả lời rất ít hoặc không có. Tại sao? Bởi vì Beth và Bill có nhu cầu đào tạo hoàn toàn khác nhau mà sẽ không được giải quyết bằng huấn luyện kỹ năng bán hàng cơ bản.

Beth sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ ​​việc tham gia lớp huấn luyện quyết đoán. Cô cũng cần huấn luyện để giúp cô nhận ra rằng không yêu cầu đơn đặt hàng từ chối khách hàng của mình các giải pháp có giá trị cho các vấn đề kinh doanh tốn kém.

Bill cần học cách không từ chối cá nhân. Ông cũng có thể có lợi từ việc tham dự một lớp học mà dạy tư duy tích cực và kỹ thuật động lực khác.

Thật không may, trừ khi hai nhân viên bán hàng này nhận thức được nhu cầu đào tạo độc đáo của họ, và được đào tạo nhắm mục tiêu để giải quyết các vấn đề đó, không có nhiều lý do để mong đợi hiệu suất của họ cải thiện.

Kết luận

Nhiều công ty phải vật lộn với sự chênh lệch về hiệu suất "80/20" trong các tổ chức bán hàng của họ. Những chênh lệch này thường là kết quả của quá phụ thuộc vào thông tin chủ quan khi đưa ra quyết định tuyển dụng nhân viên bán hàng và huấn luyện. Giải pháp được đề xuất là bổ sung thông tin khách quan thu thập được thông qua các bài kiểm tra đánh giá bán hàng chuyên sâu cho quá trình "quyết định nhân sự". Sự thay đổi này có thể giúp các công ty tăng tỷ lệ người biểu diễn hàng đầu trên các nhóm bán hàng của họ và cải thiện hiệu suất của các thành viên đội bán hàng hiện có.