Giảm bớt một doanh nghiệp với nhân phẩm

Tóm tắt nội dung

• Việc giảm bớt hoặc sa thải là một giải pháp độc hại. Được sử dụng ít và với kế hoạch giảm quy mô có thể là một sự cứu hộ của tổ chức, nhưng khi việc sa thải được sử dụng nhiều lần mà không có một chiến lược chu đáo, việc thu hẹp có thể hủy hoại hiệu quả của một tổ chức. Cách bạn đối xử với mọi người thật sự quan trọng - đối với những người đi và những người còn lại.
• Một kết quả của việc thu hẹp phải nhằm để bảo vệ vốn tri thức của tổ chức.

• Nhân viên giảm nhân viên bị ảnh hưởng trực tiếp ảnh hưởng như thế nào đến tinh thần và sự lưu giữ của những nhân viên có uy tín, có năng suất cao và không bị giảm sút.
• Việc thu hẹp không bao giờ nên được sử dụng như là một thông tin liên lạc đến các trung tâm tài chính hoặc các nhà đầu tư về cách quản lý không cứng đầu, vô lý, quản lý của quản lý mới - chi phí thu hẹp sẽ vượt xa những lợi ích thu được.

Giới thiệu

Không nhầm lẫn: việc thu hẹp là cực kỳ khó khăn. Nó đánh thuế tất cả các nguồn lực của nhóm quản lý, bao gồm cả sự nhạy bén kinh doanh và nhân loại. Không ai mong muốn thu hẹp quy mô. Có lẽ đây là lý do tại sao rất nhiều giám đốc điều hành hạng nhất khác lại giảm đáng kể.

Họ bỏ qua tất cả các dấu hiệu chỉ đến việc sa thải cho đến khi quá muộn để lên kế hoạch đầy đủ; thì hành động phải được thực hiện ngay để giảm sự rò rỉ tài chính của đội ngũ cán bộ vượt trội.

Những quyết định vô cùng khó khăn của người phải nghỉ việc, họ sẽ nhận được bao nhiêu thông báo, số tiền trợ cấp thôi việc, và công ty sẽ giúp đỡ nhân viên nghỉ việc tìm kiếm người khác như thế nào công việc được cho ít hơn sự chú ý đầy đủ.

Đây là những quyết định quan trọng có liên quan nhiều đến tương lai của tổ chức khi họ làm việc với tương lai của những người lao động bị sa thải.

Vậy điều gì sẽ xảy ra? Những quyết định này được trao cho bộ phận pháp lý, với mục đích chính là giảm nguy cơ kiện tụng, không để bảo vệ tinh thần và vốn tri thức của tổ chức.

Hậu quả là việc giảm biên chế thường được thực hiện với hiệu suất nhanh, không bi mẫn khiến nhân viên nghỉ việc giận dữ và những nhân viên còn sống sót cảm thấy bất lực và mất tinh thần.

Sự bất lực là kẻ thù có thành tích cao. Nó tạo ra môi trường làm việc của sự cai nghiện, quyết định rủi ro, tinh thần làm suy giảm nghiêm trọng và đổ lỗi quá mức. Tất cả những điều này đã đặt một sự siết chặt vào một tổ chức mà bây giờ tuyệt vọng cần phải vượt trội hơn.

Tránh những sai lầm của việc giảm kích cỡ

Các phương pháp giảm sút không hiệu quả. Giảm bớt các hành vi phạm tội như những điều sau đây là phổ biến; chúng cũng không hiệu quả và rất nguy hiểm.

Cho phép các mối quan ngại pháp lý để thiết kế các rào cản

Hầu hết các luật sư của công ty sẽ tư vấn cho việc sa thải nhân viên dựa trên cơ sở được tuyển dụng lần cuối cùng, lần đầu tiên ở tất cả các phòng ban.Phương pháp thu hẹp phạm vi có thể phòng ngừa rõ ràng nhất trong một toà án, ví dụ, là để sa thải 10% nhân viên ở tất cả các phòng ban chỉ trên cơ sở thâm niên. Bằng cách này, không nhân viên nào có thể khẳng định rằng họ bị đuổi việc vì những lý do phân biệt.

Hơn nữa, các luật sư khuyên không nên nói gì nhiều hơn những gì cần thiết cho cả nhân viên đang đi và người sống sót. Sự thận trọng này được thiết kế để bảo vệ công ty khỏi đưa ra bất kỳ lời hứa ngụ ý hoặc rõ ràng nào mà không được giữ lại.

Bằng cách viết đúng những gì đã nói về việc sa thải, công ty đang tự bảo vệ mình khỏi những lời nói của các nhà quản lý, những người tự nhấn mạnh vào việc phải giải phóng nhân viên có giá trị.

Cách tiếp cận này có thể thành công từ góc độ pháp lý, nhưng không nhất thiết là do mối quan tâm lớn hơn và quan trọng hơn về sức khoẻ của tổ chức. Thứ nhất, việc sa thải nhân viên bằng một tỷ lệ phần trăm ngang qua các phòng ban khác nhau là không hợp lý. Làm thế nào có thể được rằng kế toán có thể đối phó với cùng một tỷ lệ nhân viên ít hơn như là nguồn nhân lực?

Có thể là một bộ phận có thể được đưa ra bên ngoài và bên kia còn lại không? Quyết định có bao nhiêu nhân viên nghỉ việc từ mỗi phòng nên được dựa trên một phân tích nhu cầu kinh doanh, không phải là một thống kê tùy ý.

Khái niệm về việc sa thải nhân viên một cách nghiêm túc dựa trên thâm niên cũng không hợp lý.

Sự lựa chọn của nhân viên cho việc sa thải nên dựa trên việc phân phối lại tác phẩm, chứ không phải là ngày nhân viên được tuyển dụng. Đôi khi một nhân viên 18 tháng có một kỹ năng có giá trị hơn một người có 18 tuổi thâm niên.

Tuyên bố nhỏ nhặt nhất có thể

Không sợ hãi và cảm giác tội lỗi, nhiều giám đốc điều hành chọn cách cung cấp cho nhân viên ít cảnh báo về việc sa thải sắp tới hoặc giảm nhân sự. Các nhà quản lý lo ngại rằng nếu nhân viên biết số phận của họ trước thời hạn, họ có thể bị mất phẩm giá và không sinh lợi - thậm chí họ có thể phá hoại công việc kinh doanh. Tuy nhiên, không có bằng chứng chứng minh rằng thông báo trước về việc sa thải làm tăng tỷ lệ phá hoại nhân viên.

Thiếu thông báo trước về việc thu hẹp quy mô, làm tăng đáng ngờ sự quản lý giữa các công nhân còn sống sót. Niềm tin dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau. Khi nhân viên khám phá những gì đã được pha cà phê mà không có kiến ​​thức hoặc đầu vào của họ (và họ sẽ khi người đầu tiên được cho đi), họ thấy một sự thiếu tôn trọng trắng trợn về tính toàn vẹn của họ, phá hủy lòng tin.

Bằng cách không cung cấp cho nhân viên thông tin có thể hữu ích rất lớn cho họ trong việc lên kế hoạch cuộc sống của họ, ban lãnh đạo sẽ bắt đầu một chu kỳ của sự không tin tưởng và bất lực, có thể rất hủy diệt và cần nhiều năm để sửa.

Sau đó Hành động như thể Không có gì Đã xảy ra

Nhiều nhà quản lý tin rằng sau khi sa thải, ít nói về nó tốt hơn. Với vận may, mọi người sẽ quên và tiếp tục. Tại sao giữ quá khứ sống động? Thực tế là, nhân viên còn sống sót sẽ nói về những gì đã xảy ra cho dù đội ngũ quản lý có hay không.

Công ty càng cố gắng ngăn chặn những cuộc thảo luận này và hành động như thể nếu không có gì xảy ra, cuộc thảo luận sẽ trở nên lộn xộn hơn.Các nhân viên còn lại sẽ hành động như là kết quả của những gì xảy ra bất kể quản lý có làm việc gì không.

Việc hồi phục sau khi sa thải được đẩy nhanh nếu các nhà quản lý và nhân viên được phép nói chuyện tự do về những gì đã xảy ra. Trên thực tế, đó có thể là một cơ hội tuyệt vời cho đội ngũ nhân viên còn sống sót để cùng nhau kéo dài và nối lại mối quan hệ.

Khi quản lý từ chối thừa nhận những gì đã thực sự diễn ra, nó xuất hiện một cách dứt khoát không nhẫn tâm, cung cấp cho cảm giác của nhân viên về sự bất lực. Nếu quản lý sẽ không nói về nó ngay cả sau khi thực tế, những gì khác là nó ẩn?

"Để giảm bớt hiệu quả, bạn phải có sự đồng cảm với những người mất việc." (Percy Barnevik)

Giảm hiệu quả

Khi phải đối mặt với một tổ chức không hoạt động hiệu quả tối ưu và nghĩ rằng cần sa thải, có một vài nguyên tắc chính cần ghi nhớ. Việc tuân thủ các nguyên tắc này sẽ không loại trừ hoàn toàn những nguy cơ của việc thu hẹp quy mô, nhưng họ sẽ giúp tránh được những sai lầm phổ biến của việc sa thải không đúng kế hoạch.

Vấn đề có quá nhiều người hoặc quá ít lợi nhuận?

Câu hỏi đầu tiên quan trọng cần hỏi trước khi sa thải là: Liệu sự cần thiết phải sa thải này do quá nhiều nhân viên hoặc lợi nhuận quá ít? Nếu lợi nhuận quá ít, đây là dấu hiệu cảnh báo đầu tiên rằng công ty của bạn chưa sẵn sàng cho việc sa thải.

Việc sa thải chỉ là biện pháp cắt giảm chi phí hoàn toàn là ngu xuẩn: bỏ đi những tài năng có giá trị và học tập do việc bán phá giá nhân viên chỉ làm tình hình tồi tệ hơn. Khi doanh nghiệp của bạn thiếu doanh thu, tiêu hủy vốn trí tuệ và do đó giảm hiệu quả của các nguồn lực còn lại cũng như tiềm năng tăng trưởng trong tương lai không phải là giải pháp.

Nếu câu trả lời là quá nhiều nhân viên, thì bạn đã bắt đầu quá trình tạo ra một chiến lược thay đổi tốt. Để xác định chính xác nếu bạn có quá nhiều nhân viên, hãy nhìn vào kế hoạch kinh doanh của tổ chức, chứ không phải là nhân viên của nó. Bạn sẽ cung cấp sản phẩm và dịch vụ nào? Sản phẩm và dịch vụ nào trong số những sản phẩm và dịch vụ này có thể có lợi nhuận?

Bạn cần tài năng gì để điều hành tổ chức mới? Những câu hỏi này sẽ giúp bạn lên kế hoạch cho tương lai sau khi sa thải. Những vấn đề này sẽ tạo ra sự thay đổi nhanh chóng từ những ảnh hưởng tiêu cực không tránh khỏi của việc giảm dần đến tăng trưởng về giá trị và hiệu quả.

Công ty Post-Layoff sẽ như thế nào?

Có một tầm nhìn rõ ràng, được xác định rõ ràng của công ty là bắt buộc trước khi sa thải được thực hiện. Ban giám đốc nên biết mình muốn đạt được điều gì, nơi sẽ tập trung vào tổ chức mới và cần nhân viên nào.

Nếu không được hướng dẫn theo một tầm nhìn rõ ràng về tương lai, tổ chức mới có thể sẽ chuyển một số vấn đề tương tự mà ban đầu tạo ra nhu cầu sa thải. Thật không may, nhiều nhà quản lý đánh giá thấp động lực của tổ chức cũ để tái tạo lại những vấn đề tương tự.

Trừ phi có một cái nhìn rõ ràng, chia sẻ về công ty mới trong toàn bộ đội ngũ quản lý, quá khứ có thể sẽ phá hoại tương lai và tạo ra một chu kỳ sa thải lặp đi lặp lại với sự cải thiện ít về hiệu quả tổ chức.

Luôn luôn tôn trọng phẩm giá nhân phẩm

Các phương pháp được áp dụng trong nhiều vụ sa thải tồi tệ đối với các nhân viên như trẻ em. Thông tin được giữ lại và đưa ra. Quản lý của người quản lý nhân viên của họ bị vi phạm. Các đại diện nhân sự chạy đua từ một cuộc họp hush-hush khác.

Làm thế nào quản lý xử lý nhân viên nghỉ việc là làm thế nào nó gián tiếp xử lý nhân viên còn lại - tất cả mọi thứ bạn làm trong sa thải được thực hiện trên đấu trường, với tất cả mọi người quan sát. Làm thế nào mà nhân viên nghỉ việc bị đối xử như thế nào là nhân viên còn sống sót nghĩ họ có thể bị đối xử như thế nào.

Tại sao điều này lại quan trọng? Bởi vì kế hoạch thành công cho tổ chức mới sẽ giữ nó đi và cải thiện kết quả của nó. Bạn phải giữ tài năng đặc biệt đó, những người cũng là những nhân viên có khả năng tiếp cận thị trường với các tổ chức khác.

Khi họ nhìn thấy công ty xử lý các nhân viên nghỉ việc không được tốt, họ sẽ bắt đầu tìm kiếm một nơi tốt hơn để làm việc, sợ rằng đầu của họ sẽ bị lôi kéo.

Tôn trọng pháp luật

Mặc dù điều quan trọng là không cho phép bộ phận pháp lý thiết kế việc sa thải, tuy nhiên điều quan trọng là bạn phải tôn trọng các luật về việc làm. Ở các quốc gia khác nhau, các luật này bao gồm các quyền liên quan đến quyền công dân, phân biệt tuổi tác, khuyết tật, điều chỉnh và đào tạo lại. Những luật này rất quan trọng và phải được tôn trọng vì những gì họ dự định cũng như những gì họ quy định - hoặc cấm.

Nếu bạn đã lên kế hoạch cho việc sa thải theo nhu cầu kinh doanh, chứ không phải về nhân sự hay thâm niên, bạn sẽ không có vấn đề gì khi phải tuân theo luật pháp. Bạn hầu như sẽ luôn gặp rắc rối về mặt pháp lý khi bạn dựa vào các yếu tố khác ngoài nhu cầu kinh doanh.

Các vụ kiện nhỏ: Ví dụ điển hình

Trong quá trình sáp nhập của tập đoàn tài chính BB & T và Tập đoàn Southern National, các vị trí thừa đã bị loại bỏ thông qua việc sử dụng chiến lược sử dụng việc thuê mướn.

Hewlett-Packard thực hiện một chương trình hai tuần được gọi là tuần lễ, trong đó tất cả nhân viên được yêu cầu nghỉ một ngày mà không phải trả tiền hai tuần một lần cho đến khi doanh thu tăng lên.

Trường hợp nhỏ: Ví dụ điển hình

Scott Paper tiến hành sa thải khoảng 10, 500 nhân viên vào giữa những năm 1990. Trong những năm tiếp theo, Scott không thể giới thiệu bất kỳ sản phẩm mới nào và đã giảm đáng kể lợi nhuận, cho đến khi Kimberly-Clark mua lại đối thủ cạnh tranh.

Làm cho nó xảy ra

Giảm thành công thành công là vô cùng khó khăn. Những ý tưởng sau đây có thể giúp tập trung suy nghĩ cho bất cứ ai xem xét di chuyển như vậy.

Đối xử với tất cả nhân viên với sự tôn trọng. Giao tiếp quá nhiều thay vì giữ thông tin.

• Nghiên cứu các luật áp dụng và tuân theo tinh thần của luật pháp.
• Sau đó, cung cấp cho nhân viên không gian tâm lý để chấp nhận, và thảo luận, những gì đã xảy ra.
• Kết luận

Có hai yếu tố quan trọng cần ghi nhớ khi lập kế hoạch sa thải: tôn trọng phẩm giá nhân viên và lập kế hoạch kinh doanh. Không ai, từ phòng thư tín đến phòng ăn, thích thu hẹp; nhưng khi sự cần thiết phải cắt giảm nhân viên là không thể tránh khỏi, thì việc sa thải có thể được thực hiện theo cách mà vấn đề được khắc phục và tổ chức vượt trội.

** Alan Downs là nhà tâm lý học và chuyên gia tư vấn về quản lý chuyên về lập kế hoạch nhân sự chiến lược và giúp các nhà điều hành kinh doanh đạt được tiềm năng tối đa. Ông là tác giả của một số cuốn sách, bao gồm 999 của AMACOM, năm 1998, sự hoan nghênh nhiều về thu hẹp quy mô,

Bảy phép lạ quản lý (Prentice Hall, 1998) và Nhà điều hành Fearless (AMACOM 2000). Downs được tìm kiếm rộng rãi cho các cuộc phỏng vấn bằng các chương trình truyền hình, đài truyền hình và phát thanh. Ông cũng đã viết về các chủ đề quản lý cho nhiều tờ báo quốc gia và các ấn phẩm thương mại, bao gồm Đánh giá Quản lý và

Toàn Hội đồng .