Tại sao nhân sự cần phải dừng việc xử lý tất cả các vai trò của tổ chức như nhau

Việc xử lý tất cả các vai trò trong công ty là một cách không công bằng nhất để điều hành một tổ chức hiện nay. Đứng trên bình đẳng có thể đẩy lùi mọi người mà công ty bạn cần trong những vai trò quan trọng nhất trong khi thu hút những người sai lầm trong các vai trò khác.

Kết quả là doanh nghiệp, và tất cả nhân viên, cuối cùng sẽ phải chịu đựng. Âm thanh kịch tính? Môi trường kinh doanh ngày nay khác xa so với cách đây 20 năm.

Để đánh giá cao những hoạt động kinh doanh ở đây, hãy trở lại vào cuối những năm 1800 khi đất nước này ở trong thời đại công nghiệp. Người lao động là cần thiết để đảm bảo rằng tài sản hữu hình - máy móc, dây chuyền lắp ráp, kho hàng và thiết bị - giá trị gia tăng. Các hiệp hội xuất hiện để đảm bảo các quyền cơ bản của nhân viên và ngay sau đó, các đội nhân sự được hình thành để làm cầu nối giữa công nhân và chủ sở hữu.

Trong thế kỷ 19

999 và phần lớn trong thế kỷ 20 999, có sự khác biệt nhỏ giữa giá trị sổ sách của các công ty và giá trị thị trường của chúng. Các nhà đầu tư đã thanh toán cho giá trị mà các tài sản hữu hình này được sản xuất, một đánh dấu tương đối khiêm tốn. Các chức năng của cơ quan đã bắt đầu giám sát việc tuyển dụng và quản lý lao động. ^{Những thay đổi về kinh tế Từ những năm 1970} Tuy nhiên, từ những năm 1970, nền kinh tế đã thay đổi rất nhiều do những tiến bộ về công nghệ, sự xuất hiện của Internet, tiếp cận giáo dục đại học và các yếu tố quan trọng khác. Không còn là trường hợp có sự khác biệt nhỏ giữa sách và giá trị thị trường của các công ty. ^{- Đối với nhiều công ty có giá trị cao nhất, hầu như không có mối quan hệ giữa giá trị sổ sách - tài sản hữu hình mà công ty báo cáo - và giá trị thị trường (tính toán số cổ phiếu chưa thanh toán, nhân với giá thị trường trên mỗi cổ phần).} Sự khác biệt giữa giá trị sổ sách và giá trị thị trường thường là giá trị của các tài sản vô hình bằng hình thức vốn trí tuệ.

Vốn trí tuệ bao gồm các tài sản như thương hiệu, nhãn hiệu hàng hoá, bằng sáng chế và quan hệ với khách hàng. Do các quy tắc kế toán phức tạp, những tài sản có giá trị vô cùng này không nằm trong sổ sách của các công ty phát triển chúng, nhưng chúng đại diện cho giá trị kinh doanh của sư tử ngày nay.

Ví dụ, hãy nhìn vào Facebook. Vào thời điểm viết bài này, giá trị thị trường của công ty là gần 334 tỷ đô la. Gần 100% giá trị này được tạo ra nhờ các thuật toán độc quyền của công ty - các thuật toán độc quyền do người dân phát triển (trong số đó các tín hiệu nhận dạng cá nhân được tạo ra mỗi lần khách truy cập tương tác với trang web), nền tảng quảng cáo, thương hiệu, v.v.

Nguồn tài nguyên duy nhất của tài sản này là tài năng. Tài sản hữu hình Facebook sở hữu - nhà cửa, thiết bị, v.v …- có giá trị vô cùng so sánh.

HR đã chống lại việc tạo ra những thay đổi sẽ làm cho nó tiếp tục tăng thêm giá trị

Tầm quan trọng của nguồn nhân lực đã thay đổi đáng kể trong vài thập kỷ gần đây; con lắc đã chuyển từ lao động sang công nhân tri thức. Trong thời gian này, trong khi nhiều chức năng nhân sự đã phát triển thành các nhóm nhân sự, HR vẫn chưa thay đổi một cách cơ bản.

Tiếp tục giám sát chu kỳ sống của nhân viên trong việc tuyển dụng, quản lý và duy trì, nhưng không nhiều thay đổi so với tiêu đề, cơ cấu tổ chức và công nghệ.

Nhìn chung, các chức năng nhân sự áp dụng các cách tiếp cận cơ bản giống nhau để tuyển dụng, quản lý và duy trì những gì họ có trong nhiều thập kỷ. Họ không hiểu những gì đã thay đổi trong cơ chế tạo ra giá trị của doanh nghiệp và điều đó hàm ý cho công việc của họ.

Mô hình điển hình đảm bảo rằng có rất ít sự khác biệt giữa các vai trò như các nhà lãnh đạo nhân sự ủng hộ và thể chế hóa khái niệm về tính chẵn lẻ và bình đẳng giữa các nhân viên. Sự khác biệt thường dựa trên trạng thái (ví dụ: hàng giờ so với mức lương) hoặc mức (sự khác biệt đối với người đứng đầu so với 100 nhà lãnh đạo hàng đầu).

Sự phân biệt này bắt nguồn từ khuôn khổ thời đại công nghiệp đã lỗi thời, ưu tiên là phải xử lý tất cả các vai trò một cách bình đẳng nhất có thể để tổ chức lao động và công việc hiệu quả, và để bảo vệ người sử dụng lao động khỏi các tuyên bố về phân biệt đối xử. Sự phân loại của nhân viên - và sau đó - và cho hầu hết các phần bây giờ - dictate lợi ích của họ, tình trạng, chương trình, và phần thưởng.

Mô hình này tồn tại bất chấp những ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh. Xem xét điều này. Trong nền kinh tế tri thức hiện đại, nguồn vốn trí tuệ duy nhất là con người. Cuối cùng, các tổ chức thực sự có thể nói rằng con người là tài sản lớn nhất của chúng tôi.

Không phải tất cả các vai trò trong một tổ chức có giá trị công bằng

Tuy nhiên, không phải tất cả các vai trò tạo thành tài sản lớn nhất của công ty - chỉ một số trong số đó. Do đó, tất cả các vai trò không có tầm quan trọng như nhau trong việc xây dựng giá trị kinh doanh. Từ quan điểm tạo ra giá trị kinh doanh, thậm chí không phải tất cả các vai trò điều hành đều có tầm quan trọng như nhau đối với một công ty.

Trong nền kinh tế tri thức, như được giải thích trong ví dụ của Facebook, nhiều giá trị được tạo ra thông qua việc phát triển và kích hoạt vốn trí tuệ hơn là sản xuất hoặc di chuyển các sản phẩm hoặc thiết bị. Do đó, trong một doanh nghiệp điển hình hiện nay, tất cả các công việc đều quan trọng (hoặc không tồn tại) nhưng chỉ một số là rất quan trọng để tạo ra và duy trì giá trị thị trường.

Walmart, gần top của danh sách Fortune 500 với doanh thu cao nhất, có nhiều tài sản hữu hình - cửa hàng, xe tải, văn phòng, nhà kho … Tuy nhiên, bạn có thể chiếm hơn một nửa giá trị của công ty để sở hữu trí tuệ - dữ liệu về sở thích của người tiêu dùng nhằm đảm bảo trữ lượng trong kho; thông tin thị trường về nơi để xây dựng, thay đổi và đóng cửa các cửa hàng; công nghệ chuỗi cung ứng độc quyền; và các phương pháp quản lý nhà cung cấp có giá trị.

Trong khi nhân viên phụ trách thanh toán hoặc lái xe nâng của Walmart là hai vai trò quan trọng, nhưng họ không tạo ra giá trị kinh doanh hữu hình.Mặt khác, các vai trò như Quản lý dự án cấp cao, Dự báo Cải tiến và Lập kế hoạch, Quy hoạch Nhu cầu Nhập khẩu (cả hai được đăng trên trang web của Walmart vào thời điểm viết bài này) thực tế có thể đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với giá trị doanh nghiệp của công ty.

Sự khác nhau giữa vai trò quan trọng và vai trò quan trọng là có thật và có thể đo được. Giá trị mà một số (và chỉ một số công việc tạo ra) đòi hỏi một cách tiếp cận hoàn toàn khác biệt để xác định tài năng cho những vai trò đó được thuê, quản lý và giữ lại - khác với vai trò khác, ít quan trọng hơn.

Kết nối vốn trí tuệ với vai trò quan trọng và cuối cùng là giá trị kinh doanh là một khái niệm mới. Những gì không phải là mới là cuộc đấu tranh mà hầu hết các công ty kinh nghiệm để nguồn, lựa chọn và giữ lại tài năng hàng đầu cho công việc quan trọng nhất của họ. Nhiều người sử dụng cách tiếp cận tương tự cũ họ đã sử dụng trong nhiều năm. Hãy xem xét nỗ lực quản lý tài năng của công ty.

Những nỗ lực quản lý nhân tài điển hình trong các tổ chức

Tuyển dụng

Những gì thường xảy ra

:

Các nhà tuyển dụng nắm giữ các vai trò trên cơ sở đầu tiên, trước hết. Họ thay đổi cách tiếp cận này đôi khi để thích ứng với các nhà quản lý tuyển dụng đòi hỏi nhiều nhất.

Điều gì sẽ xảy ra:

Bạn cần tổ chức các công việc thu nhận nhân tài bằng cách phê phán vai trò của giá trị kinh doanh và sự khan hiếm tài năng cho những vai trò đó. Bạn cần tổ chức và phân biệt các nguồn lực (ví dụ: quá trình, công cụ, công nghệ và con người) để giành được những tài năng quan trọng mà doanh nghiệp cần.

Sự lựa chọn Điều gì xảy ra thường xuyên xảy ra

:

Phỏng vấn các cách tiếp cận và quyết định lựa chọn thường được quyết định bởi sở thích, niềm tin hoặc ý thích của các nhà quản lý tuyển dụng. Sự thiếu thốn của thị trường đối với các tài năng cần thiết, sự cạnh tranh về tuyển dụng và nhu cầu của những ứng cử viên được tìm kiếm nhiều nhất.

Điều gì sẽ xảy ra

:

Quá trình tuyển chọn (bao gồm đánh giá, sàng lọc, phỏng vấn, vv ..) cần được cấu trúc, hiệu quả và khác biệt dựa trên tầm quan trọng của vai trò và sự khan hiếm tài năng. Sự mâu thuẫn và các thực tiễn đã lỗi thời, chẳng hạn như phỏng vấn bảng điều khiển và nhiều cuộc họp riêng, dẫn đến kết quả tuyển dụng không tốt, nên được gạt sang một bên một lần và mãi mãi. Quản lý hiệu quả:

Điều gì xảy ra thường xuyên xảy ra

: Nói riêng về bỏ đánh giá hiệu suất hàng năm và xếp hạng, hầu hết các công ty đều áp dụng cách tiếp cận chung đối với các vai trò không được miễn trừ vs được miễn. Trọng tâm của tổ chức thường là về quy trình (hình thức, cuộc họp, xếp hạng, roll-up, v.v.) chứ không phải cải thiện hiệu suất của tổ chức.

Điều gì nên xảy ra

:

Con đường được quản lý thành công là hoàn toàn khác so với cách bạn quản lý nhân viên tri thức. Bạn cần phải phân biệt quy trình quản lý hiệu suất - bao gồm thiết lập mục tiêu, phản hồi, huấn luyện, công nhận và khen thưởng - theo loại công việc mà bạn mong đợi của nhân viên. Những ví dụ minh họa cho cách thức căn bản trong đó nhân sự phải được tái phát minh để tạo ra giá trị kinh doanh trong thế giới ngày nay.Điều trị tất cả nhân viên về cơ bản giống nhau, ngay cả khi phân biệt theo cấp độ, có thể có tác động tàn phá đối với hoạt động kinh doanh theo thời gian.

Bạn thấy những suy nghĩ mới trong một số ngành công nghiệp trí tuệ cao và những doanh nghiệp mới thành lập - nơi các nhà lãnh đạo tránh cách tiếp cận nguồn nhân lực cũ và tự nhiên biết rằng có một cách tốt hơn. Các ví dụ bao gồm:

Tổ chức công việc nhân sự xung quanh các vai trò quan trọng, được xác định dựa trên giá trị mà họ tạo ra cho doanh nghiệp Xây dựng một mô hình tài chính ưu tiên các nỗ lực gắn liền với tìm kiếm, tuyển dụng và giữ tài năng hàng đầu trong vai trò

Thiết kế và thực hiện các chương trình và quy trình nhân sự khác biệt

Đo lường lợi tức đầu tư tài chính dựa trên giá trị gia tăng gia tăng được bổ sung bởi những vai trò quan trọng.

Những cách tiếp cận mới này đại diện cho những thay đổi nhân sự đột ngột, phá vỡ thực sự trong hầu hết các doanh nghiệp chuyển tiếp suy nghĩ.

• Nhưng con tàu quá lớn để biến thành công ty khác? Thời gian sẽ cho biết nhưng các công ty di chuyển về phía trước với làm gián đoạn hiện trạng của các chức năng nhân sự chắc chắn sẽ được hưởng lợi và phát triển, cũng như nhân viên của họ.