Lập kế hoạch Đối thoại Nơi làm việc khó khăn

Mỗi lãnh đạo và người quản lý ở mọi cấp đều có một bí mật nhỏ nhen họ đang tích cực giấu. Trong khi tôi ghét phải là người bảo vệ, đó là sự thật, và tôi có trách nhiệm thổi nắp của bí mật này.

Vâng, sự thật không được tô màu là tất cả họ đều chủ động tránh tiến hành cuộc trò chuyện khó khăn. Điều này có thể bao gồm bạn. Tôi biết rằng tôi đã có lỗi trong việc trì hoãn và đẩy những cuộc đối thoại này đến một số thời gian không có kế hoạch và thích hợp hơn trong tương lai.

Tôi đã học được cách cứng mà không ai thắng khi lãnh đạo chậm trễ đối mặt với một chủ đề khó khăn.

Cho dù bạn là người giám sát đầu tiên đã nhận được khiếu nại (mà bạn đã xác nhận) mà Bob có thể muốn thay đổi hoặc sử dụng chất khử mùi, hoặc bạn là CEO, người đang trì hoãn phải đối mặt với thực tế mà ngôi sao của cô ta thuê đang bốc cháy, có một cuộc nói chuyện khó khăn thuê không gian trong tâm trí bạn ở đâu đó. Đã đến lúc giải phóng không gian đó và giảm sự lo lắng trước cuộc nói chuyện của bạn với một số chuẩn bị phù hợp.

Các mẹo để lên kế hoạch cho một cuộc trò chuyện khó khăn hiệu quả:

1. Bắt đầu lập kế hoạch của bạn bằng cách tập trung vào lợi ích của việc tiến hành cuộc trò chuyện quá hạn này . Trong tình huống nghiêm trọng nhất, sức khỏe của đội bạn, công ty của bạn và thậm chí cả danh tiếng của bạn đang bị ảnh hưởng bất lợi bởi những nỗ lực dai dẳng của bạn. Bằng cách đối mặt và tiến hành cuộc trò chuyện, bạn sẽ có hiệu quả loại bỏ trở ngại, giải quyết một vấn đề lâu dài và / hoặc cho phép một ai đó hoặc một nhóm nào đó tăng cường trong việc theo đuổi sự thành công.

Vâng, bạn sẽ giải phóng không gian mà sự lo lắng gây ra trong tương lai của sự kiện đã được cho thuê trong tâm trí của bạn.

2. Đánh giá tình hình và phương hướng mong muốn cho cuộc thảo luận. Hãy tự hỏi mình: Tôi đang đối phó với loại tình huống nào? Hãy suy nghĩ thông qua tình hình và tập trung vào việc xác định cách tiếp cận hoặc kết quả có nhiều khả năng nhất.

Rất hữu ích cho một số nhà quản lý để phân loại tình huống trước khi tiến hành thảo luận. Mặc dù không có phân loại phổ quát, nhưng khung của: huấn luyện viên, đào tạo, tư vấn hoặc trao quyền là một điểm khởi đầu hữu ích.

Một số trường hợp được đào tạo tốt, nơi bạn khuyến khích, cung cấp phản hồi và thách thức cá nhân để điều chỉnh hoặc thích ứng thông qua thực hành.

Các tình huống khác là những ví dụ rõ ràng về vấn đề kỹ năng ở đâu. Trong trường hợp này, đào tạo là một cách tiếp cận khả thi, theo sau là quan sát và huấn luyện.

Trong một số trường hợp, điều chỉnh hành vi là điều cần thiết cho sự an toàn, hiệu quả chấp nhận được hoặc năng suất rộng hơn. Người lao động trễ kinh niên đe dọa đến hiệu suất của nhóm. Nhân viên ăn da gây nguy hiểm cho sức khoẻ của đội. Những tình huống này phải đi kèm với những hàm ý. Tôi đề cập đến những thuật ngữ cổ điển như "tư vấn các cuộc hội thoại."

Trong những tình huống mà một cá nhân thể hiện năng lực hoặc làm chủ tình hình đòi hỏi phải tăng cường sức mạnh cho họ. Trong khi một tình huống tích cực, nhiều người cảm thấy thoải mái khi được thoải mái, và bạn sẽ được thách thức để hướng dẫn họ vào các lĩnh vực mới và thách thức.

3. Tập trung vào việc xác định vấn đề hành vi cốt lõi. Mục đích của một cuộc thảo luận phản hồi hoặc huấn luyện là để hỗ trợ thay đổi hành vi hoặc tăng cường.

Thái độ không phải là hành vi. Hành vi chính mà bạn và những người khác quan sát thấy có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động là gì? Hãy cụ thể.

Liên kết hành vi với doanh nghiệp chứ không phải là người. Chống lại việc buộc tội người trễ kinh niên là lười biếng hoặc thiếu trách nhiệm. Tập trung vào sự chậm trễ tác động đối với khả năng của nhóm hoặc chức năng hoặc cá nhân để hoàn thành thành công công việc của mình. Tương tự, việc tuyển dụng ngôi sao của Giám đốc điều hành có thể không quyết đoán về các tài năng quan trọng hoặc các vấn đề chiến lược. Tập trung vào tác động của việc thiếu quyết định kịp thời đối với hiệu quả kinh doanh.

Ví dụ:

John, bạn đã đến trễ để thay đổi 3 lần trong hai tuần. Khi bạn trễ, các thành viên trong nhóm của bạn phải trang trải cho khu vực của bạn và của chính họ cùng một lúc. Điều này làm tăng thêm căng thẳng cho nhóm, làm tăng sai lầm và gây nguy hiểm cho chất lượng dịch vụ của chúng tôi đối với khách hàng của chúng tôi.

Cheryl, bạn đã phớt lờ hai quyết định quan trọng trong tháng vừa qua. Việc thiếu quyết định cho những vấn đề này đang đẩy tiến độ của chúng tôi. Như bạn biết, chúng tôi đang bắt kịp với đối thủ cạnh tranh của chúng tôi trong các lĩnh vực này và sự chậm trễ trong phần của chúng tôi sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả cao nhất và cuối cùng của chúng tôi trong năm tới.

4. Lập kế hoạch và thực hành câu mở đầu của bạn. Trong hàng chục hội thảo giúp các cá nhân tìm hiểu cách điều khiển các cuộc thảo luận khó khăn thành công, hoạt động soạn và thực hành câu mở đầu luôn được xác định là bước quan trọng nhất trong một quá trình thành công. Dành thời gian để viết ra các vấn đề và hành vi và hình thức và khung và sau đó thực hành câu mở đầu của bạn. Có một mức độ tương quan cao giữa việc đóng mở công cụ đàm thoại của bạn và thực hiện cuộc trò chuyện mang tính xây dựng hiệu quả.

Lập kế hoạch và thực hành câu mở đầu cho đến khi nó được thoải mái.

5. Kế hoạch cho điểm đến cuối cùng của cuộc trò chuyện ban đầu này. Bạn đã đánh giá tình hình (huấn luyện, huấn luyện, tư vấn, trao quyền). Mục tiêu của bạn là đạt được thỏa thuận (lý tưởng) hoặc tuân thủ (trong trường hợp tư vấn) để hỗ trợ tăng cường hành vi hoặc thay đổi. Trong khi tiến hành cuộc thảo luận là cả nghệ thuật và khoa học và một chủ đề cho bài đăng tiếp theo, bạn nên lập kế hoạch về cách bạn sẽ giới thiệu các bước tiếp theo mong muốn. Trong một số trường hợp, nó sẽ là hộp thoại và trong các trường hợp khác là một nhiệm vụ. Biết nơi bạn muốn cuộc trò chuyện kết thúc trước khi bắt đầu cuộc trò chuyện.

6. Lập kế hoạch cho một khoảng thời gian hợp lý và thích hợp. Biết và chuẩn bị để biết rõ cần thay đổi hành vi ngay lập tức hay không, cho dù đó là theo dõi thời gian và thông qua huấn luyện và phản hồi thông thường.Cuộc trò chuyện không phải là kết thúc của quá trình và những người nắm bắt những cuộc nói chuyện khó khăn có một ý tưởng rõ ràng về một khoảng thời gian cho những thay đổi đúng đắn diễn ra.

Dòng dưới đây:

Các nhà lãnh đạo hiệu quả và các nhà quản lý vĩ đại hiểu tầm quan trọng và tính cấp bách của những cuộc trò chuyện khó khăn. Và mặc dù khuynh hướng của chúng tôi có thể là để ngăn chặn hoặc tránh hoàn toàn, cách tiếp cận này sẽ gây bất lợi cho tất cả những người tham gia. Bước đầu tiên để đối phó với các cuộc đối thoại quá khó khăn của bạn là tốt nhất chi tiêu như một buổi lập kế hoạch. Đo hai lần, cắt một lần. Và vâng, tất cả chúng ta đều biết rằng quy hoạch trước ngăn cản hiệu suất kém đặc biệt.