Sửa chữa 5 vấn đề lớn gây ra thảm hoạ cho dự án của bạn

Một vài năm trước, khi đi thuyền nhỏ, hai người trên một hồ nước trong, tôi đã mắc một loạt những sai lầm khiến cho chiếc thuyền vượt qua những gì có vẻ như là chuyển động chậm. Trong một khoảng thời gian kéo dài, tôi nhận ra ý nghĩa của những sai lầm của mình và cảm thấy bất lực khi làm bất cứ điều gì về tình hình. Tôi đã được cho một dunking và một liều khiêm tốn.

Tôi đã rất buồn khi người tham gia không cố ý của tôi, dì của tôi, sẽ kết thúc ở chuyến đi đầu tiên của cô ấy trong một nghề mà tôi đã miêu tả là không có khả năng lật.

Khi chúng tôi bobbed xung quanh trong nước ấm, an toàn khai thác trong áo jacket cuộc sống của chúng tôi, cả hai chúng tôi bắt đầu cười vào tình trạng khó khăn đột ngột mà bây giờ bao gồm các thuyền thuyền buồm bị mắc kẹt trong bùn. Sau khi hồi phục từ những rủi ro của tôi và có thêm kiến ​​thức và kinh nghiệm, tôi nhận ra rằng tôi có thể dễ dàng thực hiện các điều chỉnh cho đúng thuyền và tiếp tục cuộc hành trình của chúng tôi không bị cản trở và một chút khô hơn.

Chỉ có khoảng mỗi người quản lý dự án giàu kinh nghiệm hoặc người tham gia nhóm dự án đã sống qua một tình huống tương tự, trong trường hợp các tình huống hội tụ lại để làm sáng tỏ và gắn cột chặt vào bùn, làm cho mọi người bob xung quanh tự hỏi điều gì đã xảy ra .

Thách thức đối với tất cả chúng ta là nhận ra những sai lầm quan trọng của chúng tôi trước thời gian và chống lại chúng trước khi chúng ta đạt được một điểm mà từ đó không có sự phục hồi.

Bài báo này cung cấp hướng dẫn cho các chuyên gia dự án về việc đảo ngược 5 vấn đề lớn đe doạ sẽ lao dốc quá nhiều dự án vào hồ.

1. Mục đích Trôi dạt

Ngoài các nhà tài trợ điều hành, quản lý dự án và một vài thành viên trong nhóm, hầu hết cá nhân và nhóm làm việc đều không nghĩ nhiều về mục đích tổng thể của dự án trên cơ sở hàng ngày. Họ tập trung vào công việc, thời hạn, các vấn đề và chướng ngại trước mặt họ, và bức tranh lớn mờ nhạt trong bối cảnh công việc của họ.

Mất quan điểm nhằm mục đích gieo hạt giống của một loạt các vấn đề bao gồm động lực, tinh thần, chất lượng, sự sáng tạo và đổi mới.

Để trốn tránh mục đích đầu ra, cố gắng giữ cho bối cảnh quan trọng này trong quan điểm rõ ràng cho tất cả các thành viên dự án. Một số nhà quản lý dự án xem xét mục đích ở đầu mỗi tình trạng hoặc cuộc họp đánh giá mốc. Những người khác tham gia các thành viên cốt lõi của nhóm để nhắc lại mục đích cho các nhóm làm việc thường xuyên. Mục đích được nhấn mạnh để cung cấp bối cảnh cho nhu cầu tìm giải pháp sáng tạo để gây phiền hà. Một nhóm tôi làm việc với đó bao gồm bản tuyên bố mục đích của dự án ở đầu mỗi tài liệu dự án. Bất kể chiến thuật được sử dụng để củng cố mục đích, các nhóm dự án hiệu năng cao sẽ tìm ra cách để mang lại bối cảnh quan trọng cho công việc của các thành viên trong nhóm gần như mỗi ngày.

2. Sự nhầm lẫn của khách hàng

Một người anh họ gần gũi với mục đích trôi dạt, nhầm lẫn đối với khách hàng thực sự vì sáng kiến ​​góp phần gây bất ổn tất cả các vấn đề. Đối với các dự án mà khách hàng là hữu hình và sẵn có, hãy tìm cách để thường xuyên liên quan đến khách hàng với nhóm. Xây dựng khách hàng thành những bước quyết định quan trọng và yêu cầu các đầu vào về các sản phẩm phân phối trên đường đi. Khi khách hàng không thể có mặt, một đội tôi gặp phải mang một con vật nhồi bông vào cuộc họp như một người ủy nhiệm.

Khi quyết định được yêu cầu, các thành viên của nhóm chủ động chỉ vào đại diện khách hàng

này và hỏi "Anh ta cần gì? "Nếu họ không thể mô tả được câu trả lời một cách tự tin, khách hàng thực tế sẽ tham gia vào việc cung cấp bối cảnh bổ sung.

Đối với những sáng kiến ​​mà dự án là một nhóm rộng hơn hoặc đối tượng mục tiêu, chủ sở hữu khách hàng (thường là thành viên của nhóm tiếp thị) phải chịu trách nhiệm về việc xây dựng và giao tiếp khách hàng cùng với những thách thức chủ yếu mà sáng kiến ​​này cần phải giải quyết đối tượng này. Bước này thường bị bỏ qua hoặc được đưa ra ngắn gọn, chắc chắn sẽ dẫn đến các vấn đề ở hạ lưu với ưu tiên, phạm vi leo thang và các bệnh ác tính khác đảm bảo thực tế cho việc cột buồm bị mắc kẹt trong bùn. 3. Phạm vi Creep Cũng như tài liệu mô tả hiện tượng phạm vi leo thang trong tài liệu dự án, nó vẫn còn là bệnh dịch trong các tổ chức của chúng tôi và về các sáng kiến ​​dự án của chúng tôi.

Phải mất một kỷ luật đáng kinh ngạc từ phía người quản lý dự án và nhà tài trợ điều hành để giảm thiểu sự trôi dạt và phân tâm mà kết quả từ việc kết hợp những hiểu biết và ý tưởng tốt nhưng ngoài tầm nhìn.

Mặc dù phạm vi không nhất thiết phải có sắt, nhưng sự thay đổi sản lượng dự kiến ​​của dự án phải được xem xét chỉ trong bối cảnh mục đích thực sự của dự án và nhu cầu của khách hàng. Và hãy nhớ rằng, khách hàng sẽ luôn luôn nói "có" với nhiều tính năng hơn, khi trên thực tế, nhóm dự án phải tập trung vào các vấn đề đang được giải quyết và đánh giá liệu sự thay đổi phạm vi có là nguyên nhân của nguyên nhân này. Xây dựng quy trình để đánh giá sự thay đổi phạm vi thông qua các bộ lọc phù hợp và rất chặt chẽ hoặc bạn có nguy cơ góp phần vào việc hạ thấp nguồn đầu tư của bạn.

4. Sự lúng túng xung quanh cấu trúc của đội

Thói quen của Abbot cũ và Costello cũ, "Who's on first", nơi hai người tham gia vào một cuộc mạo hiểm kéo dài mô tả sự nhầm lẫn về vai trò và vị trí trong bóng chày dựa trên câu chứ không phải là câu hỏi (

Who

là trên đầu tiên … một thực tế, ai đó có tên

là thứ hai và một nhân vật khác, Tôi không biết , là thứ ba), nhấn mạnh quá nhiều tình huống nhóm. Trong tài liệu và nghiên cứu của các nhóm, một trong những bệnh thường gặp của các nhóm kém hiệu quả là sự nhầm lẫn về những ai thực sự tham gia và trách nhiệm và trách nhiệm giải trình cốt lõi của họ là gì. Trong mọi trường hợp khi tôi gặp một đội dự án hiệu suất cao, nỗ lực rất lớn đã được đưa vào thành lập đội ngũ và xác định vai trò và trách nhiệm giải trình.Một số nhóm có thành viên xác định các tài liệu điều lệ cá nhân đánh vạch ra trách nhiệm và trách nhiệm giải trình cốt lõi và đảm bảo rằng các tài liệu này có thể nhìn thấy và có thể truy cập được cho mọi người xem và xem lại. Các đội cảnh sát khác ranh giới cẩn thận để đảm bảo rằng các thành viên không phải là chất lỏng với các cá nhân tham gia hoặc rời bỏ ngẫu nhiên.

Một phần của cấu trúc đội cũng đảm bảo sự rõ ràng về vai trò của người lãnh đạo. Một người quản lý dự án mà tôi gặp phải sử dụng câu hỏi: "Một khi sáng kiến ​​này kết thúc, bạn sẽ nói gì với tôi? "Để thảo luận về vai trò lãnh đạo của cô. Cô ấy dịch đầu vào từ các thành viên trong đội vào mô tả công việc đầy đủ với trách nhiệm giải trình và xuất bản nó cho toàn bộ nhóm. 5. Thiếu giá trị

Lực lượng gây bất ổn cuối cùng của tôi tập trung vào các giá trị hoặc sự thiếu hụt của nó đối với nhiều đội. Một tập các giá trị được xác định rõ ràng mô tả các hành vi dự kiến ​​cho tất cả các thành viên nhóm. Các giá trị xác định trách nhiệm giải trình và kỳ vọng về các vấn đề giải quyết vấn đề, giải quyết những bất đồng, đề xuất những đổi mới và điều hướng các rào cản làm việc cùng nhau.

Các nhà quản lý dự án có hiệu quả làm việc với các thành viên trong nhóm và nhà tài trợ điều hành để làm rõ và đưa ra các giá trị và làm cho chúng hiển thị cho tất cả mọi người. Họ cũng tập trung vào việc củng cố hoặc sống theo các giá trị trên cơ sở hàng ngày. Bằng cách xây dựng mô hình đúng hành vi, họ giúp nhúng các giá trị sâu vào văn hoá nhóm. Mặc dù khi bắt đầu sáng kiến, việc thiết lập các giá trị rõ ràng của đội là lý tưởng, điều này có thể diễn ra sau đó trong quá trình cần thiết để giúp một nhóm tránh khỏi tầm kiểm soát.

Có vô số các ảnh hưởng gây bất ổn mà có thể kết hợp để đưa dự án của bạn vào hồ metaphorical và bùn, tuy nhiên năm vấn đề trên là nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề tiềm ẩn lớn . Nếu bạn cảm thấy đội dự án của bạn đang giảm tốc độ, hãy trả lời lại từng vấn đề và tránh một kết quả không thoải mái.