ĐI bộ Talk: Lãnh đạo và Tài trợ trong Hành động

Nếu bạn làm việc trong một tổ chức, bạn đã nghe thấy khiếu nại này nhiều lần. Các nhà lãnh đạo và nhà quản lý nói rằng họ muốn thay đổi và cải tiến liên tục nhưng hành động của họ không khớp với từ của họ.

Lời mời gọi của các nhà lãnh đạo đối với nhân viên làm sai khi hành động tiếp theo của họ mâu thuẫn với lời nói của họ. Một CEO đã từng hỏi tôi, "Tại sao họ làm những gì tôi làm và không phải là điều tôi bảo họ làm? "Một người khác hỏi," Liệu tôi có thực sự phải thay đổi không? "Đây là những câu hỏi đáng sợ đến từ các nhà lãnh đạo.

Sức mạnh của lãnh đạo tổ chức trong việc tạo ra các giá trị, môi trường, văn hoá và hành động của tổ chức là vô hạn. Bạn muốn biết làm thế nào để "đi bộ nói chuyện của bạn" để cho phép thay đổi tổ chức và cải tiến?

Bạn muốn lấy quyền lực từ khiếu nại nhân viên lặp đi lặp lại mà các nhà quản lý không nói chuyện của họ? Bắt đầu ở đây để tìm hiểu làm thế nào để đi bộ nói chuyện của bạn. Hoặc, sử dụng những ý tưởng này để giúp lãnh đạo tổ chức và người quản lý của bạn đi bộ. Đây là hành trình ngắn nhất để trao quyền cho sự thay đổi và môi trường làm việc mà họ mong muốn.

Lời khuyên về Cách Đi bộ Talk của bạn

Mẹo quan trọng nhất trước tiên. Nếu bạn làm điều này lần đầu tiên tốt, phần còn lại sẽ theo tự nhiên hơn. Nếu những ý tưởng bạn quảng bá phù hợp với niềm tin và giá trị cốt lõi của bạn, những hành động này cũng sẽ dễ dàng xảy ra.

Vì vậy, bắt đầu với một sự hiểu biết sâu sắc về "tại sao" bạn muốn thấy sự thay đổi hoặc cải tiến và những thay đổi hoặc cải tiến nào bạn muốn thấy.

Hãy chắc chắn rằng nó là phù hợp với những gì bạn tin tưởng sâu sắc. Sau đó, hãy hiểu và làm theo những hướng dẫn này.

• Mô hình hành vi mà bạn muốn xem từ những người khác. Không có gì mạnh mẽ hơn cho nhân viên hơn là quan sát "ông chủ lớn" làm những hành động hoặc hành vi mà họ đang yêu cầu từ những người khác. Như Mahatma Gandhi đã nói, "Trở thành sự thay đổi mà bạn muốn thấy trên thế giới." Và, nó sẽ xảy ra.
• Nếu bạn tạo ra một quy tắc hoặc thiết kế một quy trình, hãy làm theo nó cho đến khi bạn quyết định thay đổi nó. Tại sao nhân viên làm theo các quy tắc nếu các nhà hoạch định quy tắc không?
• Hành động như thể bạn là thành viên của nhóm , chứ không phải luôn luôn là người đứng đầu của nó.Nhìn vào và thực hiện công việc thực tế, mọi người sẽ đánh giá cao điều đó bạn sẽ hiểu rõ hơn về những nỗ lực cần thiết để hoàn thành công việc Họ sẽ tin tưởng vào sự lãnh đạo của bạn bởi vì bạn đã trải qua những kinh nghiệm của họ
• Giúp mọi người đạt được các mục tiêu quan trọng đối với họ cũng như các mục tiêu quan trọng với bạn.Hãy chắc chắn rằng có một cái gì đó của bạn sẽ là kết quả của nỗ lực và công việc
• Hãy làm những gì bạn nói bạn sẽ làm. Không làm cho phát ban hứa hẹn rằng bạn không thể mọi người muốn tin tưởng bạn và sự lãnh đạo của bạn
• Xây dựng cam kết cho mục tiêu lớn của tổ chức bạn. (Bạn có một mục tiêu lớn, bao quát, phải không?) Khác hơn là kiếm tiền, tại sao tổ chức của bạn tồn tại?
• Sử dụng mọi công cụ truyền thông có thể để xây dựng cam kết và hỗ trợ cho mục tiêu lớn, giá trị tổ chức của bạn và văn hóa bạn muốn tạo. Điều này bao gồm những gì bạn thảo luận tại các cuộc họp, trong blog công ty, trên Intranet, trong các phương tiện truyền thông xã hội, v.v …
• Giữ các cuộc trò chuyện chiến lược với mọi người để mọi người rõ ràng về kỳ vọng và chỉ đạo. Gerard Kleisterlee, chủ tịch của Philips, đang đàm phán chiến lược với nhiều nhóm như ông có thể. "Để xây dựng niềm tin trong lòng, kích thích hợp tác xuyên biên giới, và thúc đẩy sản phẩm mới ra thị trường, Kleisterlee đang tài trợ cho những gì ông gọi là" các cuộc đối thoại chiến lược ": các cuộc đối thoại tập trung vào một loạt các chủ đề mà Kleisterlee tin sẽ tập trung xác định tương lai của Philips ".
  Yêu cầu các nhà quản lý cấp cao cảnh báo họ.
• Họ phải cung cấp phản hồi cho nhau khi họ không đi nói chuyện. Nó không phụ thuộc vào các nhà quản lý cấp hai và các nhân viên khác để chỉ ra sự không nhất quán. (Đối mặt với người quản lý cần sự can đảm, sự thật và sự hiểu biết rộng rãi về tổ chức). Các nhà quản lý cấp cao phải có trách nhiệm với nhau về hành vi của họ. Năm 1513, Machiavelli viết, "Không có gì khó khăn hơn để lên kế hoạch, nghi ngờ về thành công, cũng không nguy hiểm hơn để quản lý hơn là tạo ra một hệ thống mới. Đối với người khởi xướng có sự thù hằn của tất cả những người có lợi từ việc bảo tồn hệ thống cũ và chỉ là những người bảo vệ hăng hái trong những người có thể đạt được bằng cách làm mới. "

Biết những suy nghĩ này từ Machiavelli - đúng trong nhiều thế kỷ - cung cấp sự lãnh đạo và tài trợ thông qua việc nói chuyện.

Kết hợp các mẹo và hành vi này để đảm bảo sự thành công của tổ chức của bạn. Đi bộ nói chuyện của bạn.