Làm thế nào để Đánh giá nhân viên bằng số liệu tạo động lực

Xếp hạng bằng số là một trong những thành phần lạm dụng nhất của bất kỳ hệ thống đo lường và đánh giá nào. Họ làm cho mọi người giận dữ, phá vỡ mối quan hệ công việc mỏng manh, làm cho một nhân viên đánh giá người khác và tạo ra một tình huống nhân tạo, hoàn toàn không thoải mái cho cả đánh giá của người đó và người mà công việc của bạn đang được đánh giá.

Kỳ lạ với tôi, cách đánh giá số liệu nhất được thiết kế, đó là lý do tại sao bạn mong đợi bất cứ điều gì khác với việc sử dụng chúng.

Nếu một tổ chức lấy số liệu bí mật, không có giấy tờ, không thông báo, bí mật và lò xo thì đánh giá số lượng nhân viên theo định kỳ, mong đợi điều tồi tệ nhất.

Đánh giá số liệu đóng góp vào công việc? Làm tốt, tôi tin rằng xếp hạng số có thể thúc đẩy hiệu suất làm việc tuyệt vời; thực hiện kém, xếp hạng số làm suy yếu môi trường làm việc tích cực của bạn. Bạn có thể sử dụng hệ thống đánh giá hiệu suất của bạn như là một phần của quá trình để thúc đẩy văn hoá về sự xuất sắc của tổ chức?

Có, theo Dick Grote, trong Các bí mật của đánh giá kết quả hoạt động: Thực tiễn tốt nhất từ ​​Masters , trong một bài kiểm tra điểm chuẩn quản lý hiệu quả của người Mỹ Trung tâm Năng suất và Chất lượng (APQC) và Linkage Inc., đánh giá nghiêm túc về tài năng và tiềm năng đang giúp các công ty tiến bộ trong việc phát triển văn hoá về hiệu suất.

Trong Các vấn đề pháp lý hiện tại trong đánh giá thành tích , Stanley B.

Malos, J. D., Ph. D. đưa ra sáu Các khuyến nghị đáng kể cho Đánh giá Hiệu suất Âm thanh Hợp pháp . Ngay cả khi luật pháp không phải là vấn đề của bạn, sáu khuyến nghị này sẽ tạo ra một hệ thống đánh giá đánh giá đối với nhân viên hoặc không phải là nhân viên, âm thanh và tiềm năng tạo động lực.

Theo Malos, tiêu chí đánh giá:

1. nên mang tính khách quan hơn là chủ quan;
2. nên là công việc liên quan hoặc dựa trên phân tích công việc;
3. nên dựa trên hành vi chứ không phải là các đặc điểm;
4. nên nằm trong sự kiểm soát của tỷ lệ;
5. phải liên quan đến các chức năng cụ thể chứ không phải đánh giá toàn cầu,
6. nên được thông báo cho nhân viên.

Malos cũng đưa ra các khuyến nghị về thủ tục cho các cuộc thẩm định âm thanh hợp pháp. Những khuyến nghị của ông bao gồm: các thủ tục nên được chuẩn hóa cho tất cả mọi người trong một nhóm công việc; họ nên cung cấp thông báo về sự thiếu hụt hiệu năng, và cơ hội để sửa chữa chúng, nên cung cấp hướng dẫn bằng văn bản và đào tạo cho người đánh giá, cần phải có tài liệu thống nhất và nhất quán qua các người đánh giá bao gồm các ví dụ cụ thể về hiệu suất dựa trên kiến ​​thức cá nhân. và Hướng dẫn Hệ thống Xếp hạng Số

Mười nguyên tắc, ví dụ và ý tưởng sau đây sẽ giúp bạn xây dựng một hệ thống đánh giá và đánh giá hiệu năng mang tính động lực hơn là đối đầu.

Hãy cẩn thận trong việc thiết lập những gì bạn muốn đo lường. Jack Zigon, chuyên gia về quản lý và đo lường hiệu suất, trong

• Các bài đánh giá kết quả hoạt động từ 13 năm trong chiến dịch , nói rằng "phần khó nhất trong việc tạo ra các tiêu chuẩn thực hiện là quyết định những thành tựu nào để đo lường." Một khi bạn quyết định, kinh nghiệm của tôi là mọi người sẽ tập trung phần lớn năng lượng của họ vào những khía cạnh của công việc mà họ tin rằng họ đang "nhận tín dụng". Phát triển các phép đo hiệu quả để nói với mọi người về cách họ đang làm. Đến mức độ những con số này đo lường những gì là thực sự quan trọng trong công việc của người đó, họ có hiệu quả trong đúc hiệu suất. Không chọn kết quả để đo lường chỉ vì chúng dễ dàng chỉ định một mục tiêu số. Một số kết quả quan trọng nhất từ ​​bất kỳ công việc nào, và đặc biệt là khi nhiều việc làm trở thành thông tin dựa, không dễ đo được.
• Ví dụ: trong quá trình tham vấn ý kiến ​​của tôi, các tổ chức thường đề nghị chúng tôi đánh giá thành công của chúng tôi trong việc hợp tác với nhau bằng số lớp tập huấn mà họ đã cung cấp và số người tham dự các khoá đào tạo. Tôi luôn phản đối bằng cách tuyên bố rằng tôi muốn có một tác động đến năng suất, hiệu quả phân phối của khách hàng và tinh thần của nhân viên; những phép đo này có giá trị thời gian của họ, ngay cả khi tác động của đào tạo đã được khó khăn hơn để cô lập.

  Thiết lập các tiêu chí thẳng thắn, trung thực để nói với mọi người chính xác những gì họ phải làm để đạt được một đánh giá số cụ thể. Thông thường các tổ chức không đưa ra các tiêu chí vượt quá sự đánh giá của người quản lý. Nếu họ có tiêu chuẩn, họ không chia sẻ chúng với nhân viên. Cả hai đều tạo thành một công thức cho thảm họa trong hoạt động của nhân viên. Mặc dù các tổ chức có thể sẽ không xóa bỏ phán quyết của người quản lý như là một phần của sự pha trộn tiêu chuẩn bất cứ lúc nào, nhưng tác động của ý kiến ​​của cô nên được giảm thiểu, nếu có thể.

• Trong nghiên cứu APQC / Liên kết được trích dẫn từ trước, các công ty thực hành tốt nhất đã đặt trọng tâm lớn hơn nhiều vào việc xác định và đánh giá năng lực. Những điều này khác với các mục tiêu vì chúng được xây dựng cho toàn công ty, thường là bởi nhóm hành pháp. Họ tạo thành một truyền thông không thay đổi về những gì là quan trọng nhất cho sự thành công trong tổ chức của bạn.
• Grote phát hiện ra các tổ chức thực hành tốt nhất đã xác định được năng lực, và sau đó "xác định các mô tả chủ đạo - chân dung tường thuật về hành vi mà một người làm chủ lĩnh vực này có thể sẽ tham gia. Mặc dù các thách thức này tạo ra nhiều hơn, điểm chuẩn để so sánh các hoạt động thực tế của cá nhân mà cô ấy đang đánh giá. Thậm chí tốt hơn, họ cung cấp cho thẩm định một bức tranh rõ ràng về chính xác những gì tổ chức mong đợi. "

  Truyền đạt các tiêu chuẩn đã được thiết lập cho những người cần thông tin để thực hiện hiệu quả. Nếu thông tin dịch kém đến một số, hãy truyền đạt một hình ảnh về các kết quả mong đợi đó là sống động và dễ hiểu.

• Trong một ví dụ, từ một trung tâm sinh viên đại học, tiêu chí để đánh giá và thành công của người quản lý bao gồm các phép đo như sau. Bạn sẽ nhận được đánh giá số cao nhất nếu bạn tăng mức độ hài lòng của khách hàng lên 50 phần trăm theo đánh giá của khách hàng; tăng khả năng sinh lợi của tiệm bánh snack lên 20%, và thể hiện môi trường sạch sẽ và hiệu quả trong đó không có giấy lót sàn, bàn được quét sạch và làm sạch ngay khi khách hàng rời khỏi, thùng rác đã được làm trống trước khi vượt quá thùng rác, và Sớm.

Các tiêu chí cũng được thiết lập và truyền đạt cho một đánh giá số giữa và đánh giá số kém trong cùng một loại. Người quản lý này đã hoàn toàn không có câu hỏi về những gì đã được mong đợi và làm thế nào kỳ vọng sẽ được đo. Cô đã được tự do để cống hiến năng lượng của mình để đạt được số lượng tốt nhất xếp hạng.

Có được đầu vào của nhân viên khi thiết lập các tiêu chí và các phép đo cho các xếp hạng số. Người quản lý ở trên, trong trung tâm sinh viên đại học, đã giúp thiết lập các tiêu chí xếp hạng số dựa trên những gì cô nghĩ sẽ cải thiện trải nghiệm của sinh viên trong trung tâm của cô. Cô đã giúp tạo ra hình ảnh của những gì sẽ thành công cho chức năng của cô. Người quản lý của bộ phận ăn uống, ví dụ, có các tiêu chí khác nhau, nhưng không kém thách thức, dựa trên nhu cầu của khách hàng.

• Xem lại tiến bộ của nhân viên về tiêu chuẩn, mục đích và năng lực được xác định một cách thường xuyên. Hàng quý là tối thiểu đủ để thảo luận về tiến bộ của nhân viên. Hàng tháng thì tốt hơn. Hàng năm thường không đủ để ảnh hưởng đến văn hoá và hiệu suất. Lý tưởng nhất là mỗi nhân viên biết cách hoạt động mỗi ngày.
• Tránh các hiệu ứng "sừng", hay "hào quang". Nếu một cá nhân đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn đã được xác định trong hai tháng và sau đó bỏ lỡ mục tiêu cho tháng thứ ba trong kỳ báo cáo hàng quý, hãy xem xét cả ba tháng. Quá nhiều lần, hiệu suất của người được đánh giá dựa trên tháng giảm. Trong khi bạn muốn giúp giải quyết vấn đề của nhân viên và tìm kiếm cơ hội để cải thiện, thì một tháng nghỉ không nên xác định thành tích của người đó trong quý đó. Bạn sẽ muốn xem cho một xu hướng và địa chỉ nó ngay khi xu hướng rõ ràng.
• Nhân viên cần xem và đọc các xếp hạng về hiệu năng, xếp hạng, các cuộc gọi phán quyết và các tiêu chí đã được xác lập trước đó đã hợp nhất để tạo xếp hạng của anh ta.
• Jack Zigon cũng khuyến cáo nhân viên thu thập dữ liệu phản hồi hiệu suất của chính họ càng thường xuyên càng tốt. Điều này có thể tiết kiệm thời gian và năng lượng của người quản lý và cho phép nhân viên, người quen thuộc nhất với dữ liệu của mình, trình bày nó. Điều này giúp nhân viên lấy quyền sở hữu dữ liệu và giảm sự bất đồng và nghi ngờ đối với các kết quả được báo cáo.

Đã hoàn thành tốt, tiêu chí và xếp hạng hiệu suất có thể đóng góp vào kinh nghiệm tích cực, mạnh mẽ thúc đẩy cho các thành viên tổ chức. Sự hiện diện của xếp hạng số và các tiêu chí về hiệu suất trong hệ thống quản lý hiệu quả của bạn có thể giúp bạn xây dựng nền văn hóa bạn cần cho sự thành công như một tổ chức.Nhân viên biết những gì họ mong đợi, và họ kinh nghiệm vài bất ngờ. Mọi người biết làm gì để hướng tới, và họ biết những phần thưởng và sự công nhận họ sẽ đạt được.

Bạn biết bao nhiêu người thức dậy vào buổi sáng, và đi làm để suy nghĩ, "Gee, tôi muốn là một nhân viên 3 0 trên một quy mô của 5. 0 ngày hôm nay?" Không nhiều. Hầu hết mọi người muốn làm một công việc tuyệt vời và nhìn thấy sự đóng góp của họ vào sự thành công của tổ chức của họ. Điều gì ngăn cản họ?

Các tiêu chí không rõ ràng và không rõ ràng cho sự thành công. Một hệ thống đánh giá số không thông số gắn liền với những kỳ vọng về hiệu suất không được chứng minh và không được chứng minh. Thông tin phản hồi không thường xuyên. Một môi trường "đoán làm thế nào để trở nên tuyệt vời, bởi vì chúng tôi chắc chắn sẽ không nói cho bạn." Nhận thực, quản lý. Chúng tôi có thể giúp các tổ chức của chúng tôi làm tốt hơn điều này.