Phát triển các nhà lãnh đạo Sử dụng ma trận hộp 9 hộp

Được đăng 12/13/2015

Đây là bài viết thứ tư trong loạt bài về việc sử dụng hiệu suất 9 ô và ma trận tiềm năng cho kế hoạch kế nhiệm và phát triển lãnh đạo.

Những vấn đề khác trong loạt bài gồm có:

8 lý do để sử dụng ma trận hộp chín hộp để lập kế hoạch và phát triển kế hoạch kế thừa
Làm thế nào để sử dụng ma trận hộp chín để lập kế hoạch và phát triển kế thừa

7 cách để đánh giá Lãnh đạo Tiềm năng sử dụng ma trận chín hộp

Khi sử dụng ma trận hiệu suất và ma trận tiềm năng (9 ô) để đánh giá các nhà lãnh đạo, một số tổ chức sẽ đánh giá từng nhân viên, sau đó thảo luận về sự phát triển tại một cuộc họp tiếp theo, hoặc trường hợp xấu nhất, không hề có gì.

Thảo luận các chiến lược phát triển cụ thể cho mỗi nhân viên như một phần của cuộc thảo luận đánh giá là một thực tiễn tốt nhất đang nổi lên. Bằng cách này, thông tin liên quan đến điểm mạnh và điểm yếu luôn tươi mới trong tâm trí của mọi người, và đó là một quá trình chuyển đổi tự nhiên để chuyển sang các chiến lược để chuyển từng nhân viên sang mức độ sẵn sàng tiếp theo.

Mặc dù có thể không có thời gian để thảo luận về mọi nhân viên trong mạng lưới 9 ô, cần phải thảo luận về sự phát triển của nhân viên có tiềm năng cao. Đây là những nhân viên có nhiều khả năng sẽ kết thúc trong danh sách kế hoạch kế nhiệm, vì vậy nó có ý nghĩa để tham gia vào toàn bộ nhóm lãnh đạo trong việc động não các chiến lược phát triển cho những nhân viên này.

Dưới đây là hướng dẫn phát triển chung cho mỗi hộp.

Đây chỉ là những hướng dẫn chung, và cần phải có sự phán xét tùy thuộc vào bối cảnh và nhu cầu đa dạng của lãnh đạo cá nhân.

Tôi cũng thận trọng chống lại sự cám dỗ để đưa ra những nhãn hiệu dễ thương cho mỗi hộp chín (tức là "ngôi sao đang lên" hoặc "người biểu diễn ổn định") hoặc danh sách các đặc điểm mô tả cho mỗi hộp.

Các nhãn và / hoặc descriptor này thường sẽ gây nhầm lẫn và thêm ít giá trị cho cuộc thảo luận.

1A (tiềm năng cao, hiệu năng cao):

Xem "Tiềm năng cao" là gì? Các bài tập căng thẳng, những điều họ chưa biết làm thế nào, những bài tập vượt quá vai trò hiện tại; có mức vốn cao

• Cho họ một công việc "khởi sự", điều gì đó chưa ai làm, sản phẩm mới, quy trình, lãnh thổ, vân vân …
• Cho họ một nhiệm vụ "sửa chữa", một cơ hội để bước vào và giải quyết vấn đề hoặc sửa chữa lỗi của người khác
• Thay đổi công việc, luân phiên, hoán đổi công việc; một cơ hội để trải nghiệm một vai trò mới, ngắn hạn và dài hạn
• Giúp họ xây dựng các mối quan hệ chéo với những người chơi A khác
• Tìm họ làm cố vấn - ít nhất một cấp độ. Cung cấp huấn luyện viên nội bộ hoặc bên ngoài và / hoặc tiếp cận các cơ hội đào tạo độc quyền
• Tiếp cận các cuộc họp, ủy ban, v.v …một cấp lên; tiếp xúc với các nhà quản lý cấp cao, VP; Hội đồng Tư vấn, Hội đồng Quản trị
• Theo dõi các dấu hiệu của sự lãng phí
• Theo dõi các dấu hiệu của những rủi ro về lưu giữ; biết làm thế nào để "tiết kiệm" một hi-po (tiềm năng cao)
• Mức tiếp theo lên tiếp xúc, trách nhiệm, shadowing
• 2A (hiệu suất cao, tiềm năng vừa phải):

Các hoạt động phát triển tương tự như 1A

• Sự khác biệt thường mức độ "sẵn sàng" cho vai trò lớn hơn. Phát triển là chuẩn bị cho các cơ hội dài hạn
• Tiếp tục đánh giá tiềm năng
• 3A (hiệu năng cao, tiềm năng giới hạn):

Hỏi điều gì thúc đẩy họ và họ muốn phát triển như thế nào

• Cung cấp sự công nhận, khen ngợi và khen thưởng
• Cung cấp các cơ hội để phát triển trong vai trò hiện tại, phát triển năng lực và kiến ​​thức sâu hơn rộng hơn
• Cung cấp phản hồi trung thực về cơ hội thăng tiến của họ nếu được yêu cầu
• Theo dõi các dấu hiệu của các rủi ro lưu giữ;
• Yêu cầu họ hướng dẫn, dạy và huấn luyện những người khác
• Cho phép họ chia sẻ những gì họ biết, thuyết trình tại các cuộc họp công ty, hội nghị bên ngoài, để được " Sự phát triển tương tự như 1A
• Sự khác biệt là mức độ thực hiện

Tập trung nhiều hơn vào những khoảng trống về năng lực sẽ chuyển chúng từ B đến hiệu suất A; tốt

• Cung cấp phản hồi thẳng thắn và thể hiện sự tự tin của bạn
• 2B: (hiệu suất trung bình / trung bình, tiềm năng vừa phải):
• Có thể không háo hức hoặc không thể tiến lên; không đẩy họ, cho phép họ ở lại nơi họ đang ở
• Kiểm tra liên tục về sự sẵn lòng tạm ứng, di dời

Cung cấp cơ hội thỉnh thoảng để "kiểm tra" họ

• Cung cấp bài tập căng
• Cung cấp huấn luyện và huấn luyện
• Hãy lắng nghe ý kiến ​​của họ
• Khen ngợi thành tích của họ
• Tin tưởng vào họ
• 3B (hiệu suất trung bình / trung bình, tiềm năng hạn chế)
• Giúp họ chuyển từ "tốt đến tuyệt vời"
• ):
• Kết hợp việc quản lý, huấn luyện, và huấn luyện để giúp họ chuyển từ tốt đến tốt
• Cung cấp phản hồi trung thực về cơ hội thăng tiến nếu được hỏi

1C (hiệu suất kém, tiềm năng cao):

• Tìm ra nguyên nhân gốc rễ của việc thực hiện kém và cùng nhau xây dựng kế hoạch hành động để cải thiện
• Xem xét việc chuyển tiềm năng cao sang một vai trò khác (có thể phù hợp)

Cung cấp hỗ trợ bổ sung, nguồn lực

• Tìm cách để "đính kèm" vào 1As, 1Bs, hoặc 2As
• Sau một thời gian hợp lý, nếu hiệu suất không được cải thiện, sau đó kiểm tra lại đánh giá tiềm năng của bạn
  2C (thường được sử dụng cho các nhà lãnh đạo quá mới để đánh giá):
• Tập trung vào onboarding, định hướng, xây dựng quan hệ
• Cung cấp một người cố vấn đồng đẳng

Cung cấp chính thức đào tạo lãnh đạo mới

• 3C (hiệu suất thấp, tiềm năng hạn chế):
• Sử dụng cách tiếp cận quản lý hiệu quả chứ không phải là cách tiếp cận phát triển
• Cải thiện kế hoạch hành động so với IDP

Làm rõ mong đợi

• Xác định và loại bỏ , những người hoạt động nghèo có tiềm năng cao
  Cung cấp các mục tiêu rõ ràng
• Hãy rõ ràng về những cách mà họ phải cải thiện
• Cung cấp huấn luyện và phản hồi khắc phục
• Sau khi thử tất cả các điều trên, sau một khoảng thời gian hợp lý, hãy đưa người đó ra khỏi vai trò.Loại bỏ hoặc chuyển sang vai trò đóng góp cá nhân