Huấn luyện chuyên sâu để nâng cao hiệu quả

Tóm tắt nội dung

Tìm hiệu suất cải tiến và huấn luyện tốt hơn? Vì Robin đã gửi bài báo này để xuất bản, tôi đã yêu cầu hai người quản lý trong một trong những công ty khách hàng của tôi sử dụng cách tiếp cận của anh ấy khi nói chuyện với một số nhân viên cần cải thiện hiệu suất của họ.

Các cuộc họp đã được tích cực và tôi tin rằng chúng ta sẽ thấy hiệu suất của họ cải thiện trong hiệp định 90 ngày. Cả hai nhà quản lý đã rất thoải mái bằng cách sử dụng kỹ thuật được Robin đề nghị.

Hãy thử nó - bạn sẽ cảm thấy vui vì bạn đã làm! (Tóm lược của Susan Heathfield)

Tôi luôn coi các vấn đề là cơ hội để làm tốt hơn, có được kinh nghiệm và học hỏi nhiều hơn để có một chút thông minh hơn và có thể "thẳng thắn" về cách giải quyết các vấn đề và tình huống cuộc sống. Rốt cuộc, chúng ta học tốt nhất không bằng cách học hay đọc, mà bằng cách trải nghiệm và sau đó phản ánh những gì chúng ta đã làm, những gì đã xảy ra và sau đó rút ra kết luận và thử nghiệm.

Là một huấn luyện viên, tôi đã thực hành phương pháp này với thành công đáng kể. Nếu chúng ta không học hỏi từ quá khứ, chúng ta sẽ phải lặp lại những sai lầm tương tự và trải nghiệm cùng một vấn đề liên tục mà không tăng trưởng hoặc phát triển. Tôi đã ủng hộ và mở rộng chu trình học tập của David Kolb:

Cuộc sống mang lại cho chúng ta những món quà dưới hình thức cơ hội để có kinh nghiệm.

Học thuyết của Kolb mở rộng

1. Huấn luyện tạo cơ hội để có được phản hồi từ những kinh nghiệm này - điều này đạt được bằng cách đặt câu hỏi và làm rõ.

1. Thăm dò và đặt câu hỏi tiếp tục tạo ra những hiểu biết sâu sắc và các chủ đề chung, dẫn đến phản hồi của người học về kinh nghiệm, hành động và hậu quả.
2. Từ những hiểu biết và khám phá cá nhân này, KẾT LUẬN được rút ra, nếu đủ mạnh, có thể liên quan đến các tình huống khác hiện tại hoặc trong quá khứ.
3. Các bài học có giá trị từ bài tập này sau đó sẽ được áp dụng cho các tình huống trong tương lai dưới dạng Thử nghiệm.
4. Từ những thí nghiệm này, kết quả của KINH NGHIỆM cũng như các cơ hội để tìm hiểu thêm, và chu kỳ đi lại.

Tôi đã thấy rằng chu kỳ học tập của Kolbald trở nên hiệu quả hơn khi tiếp cận từ quan điểm huấn luyện. Nó kết hợp kỹ thuật huấn luyện rằng "trao quyền tạo ra sự tham gia tạo ra sự cam kết mang lại hiệu quả cao hơn" với "khen thưởng, khen ngợi, khen ngợi" nguyên tắc Toastmaster.

--------------------------------------------

Robin Nitschke là một huấn luyện viên được đào tạo về nghề nghiệp, kinh doanh và cuộc sống. Robin đã dành 22 năm làm những vai trò quản lý khác nhau, nơi ông đã tham gia đào tạo và động viên mọi người để đạt được tiềm năng của họ. Ông đã làm việc với cả các doanh nghiệp lớn và nhỏ, quản lý tất cả các khía cạnh của nguồn nhân lực, đào tạo, quản lý phát triển, tiếp thị và bộ phận dịch vụ khách hàng.Sự nhiệt tình, sự cống hiến và niềm đam mê mà ông mang lại cho huấn luyện, truyền cảm hứng, thúc đẩy và trao quyền cho mọi người để đạt được mục đích suốt đời của họ.

Là một huấn luyện viên chuyên nghiệp được chứng nhận, Robin cam kết giúp bạn xác định điều gì là thực sự quan trọng trong cuộc sống của bạn, hướng dẫn bạn khám phá các cơ hội ẩn giấu, giúp bạn thiết lập và đạt được các mục tiêu đầy thách thức và đầy cảm hứng và giúp bạn trong cuộc hành trình người bạn muốn trở thành.

Bạn có thể liên lạc với Robin bằng email.

Hãy để tôi đưa cho bạn một ví dụ về hiệu quả của kỹ thuật này trong tình huống không hiệu quả: Gần đây, người quản lý của một trong các phòng ban của chúng tôi nói với tôi rằng ông ấy không thể làm việc với một nhân viên của mình vì cô ấy không làm bất cứ điều gì cô ấy đã nói và anh ấy không muốn "phải viết tất cả mọi thứ cho cô ấy" Thay vì tiếp cận điều này từ quan điểm kỷ luật, tôi đã sử dụng kỹ thuật phản hồi huấn luyện và thiết lập tình huống để cô ấy nhờ tôi giúp đỡ hơn là tôi buộc sự giúp đỡ của cô ấy.

Nói chung, quá trình này bao gồm ba phần: Khen thưởng, Khuyến nghị và Khen thưởng:

Khen thưởng

Trước tiên, khen ngợi nhân viên về bất kỳ nhiệm vụ quan trọng nào ông đã được thực hiện tốt - điều này sẽ giúp thiết lập giai điệu của cuộc họp và giúp khuếch tán bất kỳ sự thù địch nào. Hãy cẩn thận không để âm thanh mặc dù bảo trợ.

Khuyến nghị

1. Hãy thẳng đến điểm . Nói, "Mục đích của cuộc họp này là để ____" hoặc "Tôi muốn dành thời gian thảo luận về tình hình xung quanh vấn đề này với bạn."
2. Nói lý do tại sao bạn đang có cuộc trò chuyện này . Nói, "Tôi có một mối quan tâm về ____" hoặc "Một vấn đề đã xảy ra trong khu vực này."
3. Mô tả các hành vi gây ra vấn đề. Nói, "Tôi nhận thấy bạn ____" hoặc "Khi tôi được nói rằng bạn đã đưa ra quyết định này, tôi đã xem xét và khám phá ra kết quả này." (9) Giải thích về những hậu quả của hành vi này (9) Giải thích các hậu quả của hành vi này.
4. "Khách hàng sẽ nhìn thấy hành vi của bạn là không quan tâm." Hoặc, "Hiệu quả của sự chậm trễ của bạn đã làm bạn đồng hành của bạn đến ____" Mô tả cách hành vi này làm cho bạn cảm thấy.
5. "Khi bạn cư xử theo cách này, tôi cảm thấy _____." Yêu cầu quan điểm của cá nhân.
6. "Nhưng đó là cách tôi nhìn thấy nó, quan điểm của bạn về tình hình là gì?" Yêu cầu cô ấy đánh giá hành vi của chính mình.
7. "Bạn cảm thấy thế nào khi bạn ____?" Xem lại các yêu cầu về năng lực làm việc của nhân viên.
8. Ví dụ, đánh giá sự hiểu biết của ông về mô tả công việc của ông để đảm bảo rằng cả hai đều có cùng kỳ vọng về nhiệm vụ hoặc nghĩa vụ. Hỏi người đó làm thế nào cô ấy sẽ sửa đổi hành vi của cô ấy và làm thế nào cô ấy có thể thuyết phục bạn cô ấy sẽ thực hiện được.
9. Hỏi, "Những gì đang xảy ra cho bạn?" "Bạn tự tin đến mức nào bạn có thể thay đổi?" Hoặc, "Bạn có thể làm gì để thuyết phục tôi rằng bạn sẽ thay đổi hành vi này?" Yêu cầu nhân viên nói, theo cách riêng của mình, những gì cụ thể ông sẽ làm gì để thay đổi hành vi của mình.
10. "Hãy nói cho tôi biết những gì bạn sẽ làm khác với kết quả của cuộc thảo luận này.Bạn sẽ dự đoán kết quả như thế nào nếu bạn thành công trong việc thực hiện những thay đổi? Bằng cách này, nhân viên sẽ thiết lập các tiêu chuẩn của chính mình để đánh giá hành vi của mình) Quyết định các hành động mà nhân viên sẽ làm lấy.
11. "Sau đó cả hai chúng tôi đồng ý rằng bạn sẽ làm những điều sau và chúng tôi sẽ xem xét tình hình trong ba tháng" Tóm tắt các thỏa thuận của bạn.
12. "Tóm lại, bạn nói bạn sẽ làm như sau, và tôi sẽ làm việc này." Người quản lý đã viết ra nhân viên là hoàn toàn lười biếng và ngu ngốc - một trường hợp vô vọng thực sự. Khi tôi lên đến số chín ở trên, tôi chợt nhận ra rằng cô ấy không lười biếng hoặc trễ đường - xa nó. Thay vào đó, cô ấy chỉ học những điều khác biệt với những người khác. Tôi phát hiện ra rằng cô ấy hiểu mọi thứ một cách trực quan, vì vậy nói cho cô ấy biết phải làm gì là không có hiệu quả.

Yêu cầu từ chúng tôi là một danh sách kiểm tra, vì vậy chúng tôi đã tạo ra một sự khác biệt và thực sự đáng kinh ngạc. Cô ấy bây giờ là một nhân viên rất năng động và tận tâm.

Khen thưởng

Kết thúc bằng một nhận xét tích cực khác. Theo quan điểm của tôi, điều quan trọng là phải kết thúc cuộc hội thoại trên một lưu ý tích cực vì điều cuối cùng nói là nhớ lâu nhất. Phẩm giá là tất cả. Nếu bạn phá hủy nó, bạn làm suy yếu sự tự tin của nhân viên, điều đó sẽ làm giảm cam kết thay đổi và tạo ra sự thù hận và thờ ơ.

Khi nhân viên cảm thấy có giá trị, họ muốn thay đổi. Nếu nhân viên cảm thấy bị đánh giá thấp, họ sẽ không quan tâm.

Về cơ bản cấu trúc phản hồi chúng tôi sử dụng khi huấn luyện nhân viên. Ngoại trừ những người chống đối hoàn toàn, nó thực sự làm việc.

Tôi không kỷ luật nhân viên của tôi. Tôi huấn luyện họ theo cách làm cho họ nhận thức được hậu quả của những hành động của họ và cho phép họ nói cho tôi biết họ sẽ hành động như thế nào để thay đổi hành vi của họ. Khi làm như vậy tôi "trao quyền" cho họ với trách nhiệm thay đổi hành vi của họ để họ cảm thấy trực tiếp giải trình và liên quan đến tình hình, các vấn đề và kết quả.

Sự tham gia làm cho người ta cam kết thay đổi theo yêu cầu, và hầu như không thất bại sẽ dẫn đến sự tôn trọng hơn, mức độ động viên cao hơn và cải thiện hoạt động.