Bài học Từ Hợp đồng thuê ngoài lớn nhất của Indiana

Trong khi các nghiên cứu điển hình về các dự án thành công thực hiện cho việc đọc thú vị, chúng không phải lúc nào cũng là tài nguyên lý tưởng để học cách tránh những sai sót. Các nghiên cứu điển hình về các dự án thất bại - mặc dù hiếm có - có thể cho phép chúng ta học hỏi nhiều hơn một bản tóm tắt chỉ một dự án thành công. Xem xét một kỹ sư đang thiết kế một cây cầu: 10 cây cầu được thiết kế tốt mà vẫn đứng vững trong 100 năm cho chúng tôi biết ít về kỹ thuật hơn một cây cầu bị sập.

Nghiên cứu tình huống về cây cầu bị lỗi có thể giúp chúng tôi trả lời các câu hỏi về sự mệt mỏi kim loại, các bộ phận sản xuất kém, kiểm tra sự giám sát, manh mối có thể đã bị bỏ sót hoặc sa thải, lực lượng gió và các tài liệu chưa được kiểm tra sử dụng để xây dựng cầu. Thành công chỉ có thể cho chúng tôi biết rằng chúng tôi đã không thất bại. Thất bại, khi được nghiên cứu cẩn thận, cho chúng ta biết điều gì đã xảy ra.

Khi nhìn vào số lượng gia tăng các quyết định gia công mà các tổ chức có quy mô khác nhau, các nghiên cứu điển hình về thất bại trong gia công phần mềm cũng tỏ ra hữu ích trong việc học cách phải làm gì và không làm gì làm. Dữ liệu từ các cuộc thử nghiệm gia công thất bại có thể được tìm thấy trong hệ thống tòa án của chúng tôi, nơi các đối tác kinh doanh trước đây đang tranh cãi ai là người có lỗi cho sự thất bại. Một ví dụ tuyệt vời về việc này là $ 1. Hợp đồng 4 tỷ USD giữa Bang Indiana và IBM.

Indiana muốn thuê ngoài hệ thống xử lý phúc lợi của nó, và hồ sơ tòa án cơ bản là nghiên cứu trường hợp để tìm hiểu về những sai lầm của Indiana.

Trong trường hợp này, chúng tôi biết các chi tiết bởi vì khách hàng và nhà cung cấp đã kiện kiện nhau, và các chi tiết về sự bất đồng của họ hiện đang ở trong hồ sơ công cộng. Theo những lời của Thẩm phán David Dreyer, "Cả đảng không xứng đáng giành chiến thắng trong trường hợp này" Câu chuyện này đại diện cho một "cơn bão hoàn hảo" của chính sách sai lầm của chính phủ và tham vọng của công ty quá mức

Nhìn chung, cả hai bên đều đổ lỗi, và những người đóng thuế của Indiana còn lại là những kẻ thua cuộc rõ ràng ".

8 bài học để tránh thất bại trong outsourcing

Có rất nhiều bài học để học, nhưng đây là 8 bài học hàng đầu về gia công phần mềm từ bang Indiana và hợp đồng của IBM.

1. Change Requires Cam kết

Hợp đồng này nhằm biến đổi, "hệ thống phúc lợi tồi tệ nhất của quốc gia, (rõ ràng là có tội gian lận hình sự, tràn lan không đủ năng lực, thiên vị, vv). "Ngoài ra, Indiana đã tìm cách đưa ra mô hình phân phối dịch vụ mới nhằm giảm chi phí và khắc phục hàng thập kỷ vi phạm quy định liên bang. Hoàn thành bất kỳ một trong những mục tiêu này sẽ là đáng chú ý. Đạt được tất cả chúng sẽ là chưa từng có. Nhưng để đạt được tất cả các mục tiêu đòi hỏi khách hàng (Bang Indiana) phải cung cấp cho nhà cung cấp (IBM) sự hỗ trợ tuyệt đối và không điều kiện của nó.Thay vào đó, các bằng chứng của tòa cho thấy các đại diện của nhà nước đã cố ý làm suy yếu chương trình này (và đã vi phạm hợp đồng) bằng cách can thiệp vào việc quản lý các nhà thầu phụ chính trị của IBM. Quản lý thay đổi chỉ thành công nếu tổ chức hỗ trợ thay đổi, và trong trường hợp này, Indiana không.

2. Học từ các ví dụ khác

Là một phần của việc chuẩn bị cho hợp đồng Indiana-IBM, các chương trình tương tự ở Texas và Florida đã được kiểm tra.

Những chương trình này đã thất bại (hoặc thất bại), theo cùng một cách mà Indiana sẽ làm. Những vấn đề ở Texas rất nghiêm trọng đến mức "việc triển khai dự án đã bị dừng lại. "IBM quyết định rằng những vấn đề này không áp dụng cho họ hoặc họ sẽ có thể quản lý các vấn đề này. IBM chắc chắn là một công ty tuyệt vời, nhưng những gì hợp đồng này cần thiết là nhiều hơn IBM có thể cung cấp. Các nhà cung cấp mù mù về các sai sót và hạn chế; khách hàng phải nhìn thấy bằng chứng vật lý rằng rủi ro đã được giảm nhẹ.

3. Hợp đồng Mega = Rủi ro lớn

Một hợp đồng lớn duy nhất có rủi ro hơn một số hợp đồng nhỏ hơn. Bạn có thể chọn để có nguy cơ bởi vì một hợp đồng lớn duy nhất có thể chi phí ít hơn để quản lý nếu nó là thành công. Nếu không, tuy nhiên, một hợp đồng lớn không thành công là rất tốn kém. Lợi ích tiềm năng của chi phí quản lý thấp có thể được so sánh với nguy cơ thất bại gia tăng, và chi phí giảm thiểu rủi ro cũng có thể được tính đến.

Hồ sơ tòa án cho thấy sự thừa nhận của một bên đối với một số rủi ro, nhưng không có bằng chứng cho thấy khách hàng hoặc nhà cung cấp đã từng làm toán và tính chi phí. Kích thước một mình là một yếu tố cho sự thất bại, nhưng kích thước có xu hướng có các đồng tố tố (như hợp đồng này đã làm) dẫn đến thất bại. Các hợp đồng có nguy cơ cao đòi hỏi phải phân tích và giảm thiểu rủi ro sâu.

4. Thay đổi xảy ra

Nhiều hợp đồng thuê ngoài được thiết kế để thúc đẩy sự thay đổi. Tuy nhiên, hợp đồng gia công phần mềm có nghĩa vụ phải thay đổi - nhưng không cho phép nhà cung cấp thay đổi - có xu hướng thất bại. Trong trường hợp này, khách hàng kiểm soát chặt chẽ cơ chế thay đổi và không chấp nhận hầu hết các thay đổi được yêu cầu của nhà cung cấp. Các điều kiện của chương trình đã thay đổi, chẳng hạn như bổ sung các chương trình mới và mở rộng khối lượng công việc. Tuy nhiên, ngay cả đối với các thay đổi và mở rộng do khách hàng thực hiện, họ không cho phép nhà cung cấp thêm nhân viên (và chi phí) hoặc thực hiện các thay đổi khác.

Đây là hợp đồng 10 năm. Hơn một thập niên, mọi thứ sẽ thay đổi theo những cách bất ngờ. Ví dụ, suy thoái kinh tế tăng gấp đôi khối lượng yêu cầu trợ giúp phúc lợi. Đơn giản chỉ cần nói, "chúng tôi không muốn thay đổi" không phải là một kế hoạch quản lý thay đổi; nếu bạn muốn có một chương trình thành công, bạn cần một cơ chế hợp lý để chấp nhận và thực hiện thay đổi.

5. Tranh chấp dẫn đến vụ kiện

Các vụ kiện tốn nhiều thời gian và tốn kém, nhưng nếu cả hai bên tranh chấp không sẵn sàng giải quyết vấn đề, bạn sẽ phải ra tòa. Một nhà cung cấp nhỏ có thể lưỡng lự để kiện chính phủ, hoặc có thể đưa ra khi bị đe dọa bằng một vụ kiện, nhưng các nhà cung cấp khổng lồ như IBM có các bộ phận pháp lý khổng lồ như nhau (một nguy cơ khác của các hợp đồng lớn).Mọi người đều có tranh chấp, nhưng khi truyền thông dừng lại, thì những cách khác để giải quyết được đóng lại, và cả hai bên bắt đầu suy nghĩ về vụ kiện. Một nguyên tắc quản lý dự án cũ là "Giải quyết tranh chấp tại tòa án là giải pháp tốn kém và ít hiệu quả nhất. "Khi truyền thông bắt đầu đóng cửa, hãy làm mọi thứ để giữ cho những kênh truyền thông này mở. Hãy thỏa hiệp và sáng tạo ngay bây giờ bởi vì một giải pháp theo yêu cầu của tòa án sẽ đắt hơn.

6. Đạt

Trong ba năm đầu, các quan chức Indiana đã nhiều lần đồng ý rằng chương trình đã thành công và (theo hợp đồng) đã nói với IBM để chuyển sang giai đoạn tiếp theo của chương trình. Khi Bang Indiana khởi kiện IBM, họ cho biết chương trình đã thất bại và đã thất bại trong nhiều năm. Sự không thống nhất này làm suy giảm nghiêm trọng sự tin cậy - bên trong phòng xử án và trong cộng đồng doanh nghiệp. Bạn có quyền (và nghĩa vụ) thay đổi vị trí của mình khi có bằng chứng mới, nhưng nếu bạn thêm các mẫu trang phục không được hỗ trợ, bạn sẽ làm nhiều hơn để làm suy yếu lòng tin của bạn để hỗ trợ lập luận của bạn.

7. "Khách hàng thường xuyên xây dựng các hợp đồng lớn như là bảo hiểm mà các nhà cung cấp sẽ hiểu họ muốn gì và thực hiện hợp đồng một cách hoàn hảo. Trong cuộc sống thực, các giả định là sai, điều kiện thay đổi và các cột mốc di chuyển. Tuy nhiên, cả khách hàng và nhà cung cấp sẽ chọn các mệnh đề riêng lẻ hỗ trợ vị trí của họ. Tòa án có một vị trí khác. Thẩm phán không quan tâm đến việc xác định hoàn thiện; các thẩm phán quan tâm đến việc xác định những gì là hợp lý. Trừ phi một bên hoặc bên kia hoàn toàn không đủ năng lực hoặc độc ác, thẩm phán sẽ tìm kiếm một vị trí thỏa hiệp sẽ không làm cho cả bên hoàn toàn hạnh phúc. Đi ra tòa không làm tăng kiểm soát của bạn, thay vào đó, nó sẽ làm giảm đáng kể sự kiểm soát của cả hai bên.

8. Cả hai bên đều có thể bị mất

Đây là điểm cao nhất của tất cả các bài học gia công phần mềm khác và có lẽ quan trọng nhất. Như thẩm phán đưa ra, cả ba đảng đã mất: Bang Indiana, IBM, và những người đóng thuế của tiểu bang. Mỗi vấn đề đều có thể tránh được, nhưng mỗi vấn đề lại dẫn đến kết quả tiếp theo cho đến khi chuỗi các sự kiện quá mạnh để phá vỡ. Mọi người từng ngồi trên sân khấu tự hỏi: "Khi nào điều này sai? "Và câu trả lời là luôn luôn", lâu trước khi vụ kiện bắt đầu. "Những vấn đề khó có thể vượt qua, nhưng không phải là không có nỗ lực và kế hoạch. Các vấn đề phải được xác định và giải quyết khi khách hàng và nhà cung cấp bắt đầu theo đuổi một chương trình nghị sự khác; nếu bạn chờ đợi quá lâu đà của các sự kiện sẽ đạt đến một điểm mà vấn đề là quá khứ giải quyết.

Dãi dưới cùng

Cuối cùng, sự thất bại của hợp đồng gia công phần mềm của Indiana và IBM dường như có thể tránh được với một số ý nghĩa thông thường. Cả hai bên đều thông minh và tháo vát và có đủ thẩm quyền để biết rằng cần phải vượt qua những vấn đề đáng kể. Tuy nhiên, tòa thấy rằng các vấn đề thực tế - lợi ích cá nhân, các chương trình nghị sự mâu thuẫn, thiếu thẩm quyền, và rủi ro không được thừa nhận - phần lớn bị bỏ qua cho đến khi quá muộn.Trong khi họ không học hỏi từ những thất bại trước, chúng tôi có thể. Cho dù bạn đang có kế hoạch một hợp đồng lớn hoặc một cái gì đó khiêm tốn hơn, hãy chắc chắn rằng bạn không lặp lại những sai lầm tương tự!