Giai đoạn 6 của Quản lý Thay đổi: Hội nhập

W elcome vào Giai đoạn 6 trong việc quản lý sự thay đổi. Bạn đã đạt đến giai đoạn cuối cùng của việc tạo và quản lý sự thay đổi trong tổ chức của bạn - Tích hợp. Trong giai đoạn này, bạn có thể kết hợp đầy đủ các thay đổi mà bạn đã làm việc trong năm giai đoạn ban đầu đã xây dựng cam kết của nhân viên để thay đổi.

Giai đoạn 6: Tích hợp

Trong giai đoạn hội nhập, tổ chức thực hiện những thay đổi đã làm việc "một phần trong cách chúng tôi làm ăn kinh doanh". Những thay đổi trở nên không thể tách rời đối với chức năng của tổ chức.

Nhân viên có thể không còn nhớ cách tổ chức làm việc trước những thay đổi. Hoặc, ký ức của họ đã phai mờ đến mức không quan tâm đến những cách cũ để làm việc.

Để hoàn thành giai đoạn cuối cùng này, bạn phải xây dựng các thay đổi trong tất cả các hệ thống và quy trình trong tổ chức để những thay đổi đó là căn bản cho cách bạn làm việc. Vì vậy, những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến cách bạn tuyển dụng nhân viên, làm thế nào bạn cung cấp sự công nhận và những gì bạn nhận ra, và cách bạn đo sự thành công và sự đóng góp của nhân viên.

Trong giai đoạn bắt đầu / nhận thức và giai đoạn điều tra, bạn đã được giới thiệu về khái niệm unfreezing tổ chức của bạn để bạn có thể bỏ quên các mẫu hành vi cũ của mình trước khi có thể thay đổi xảy ra. Bạn đã gặp Kurt Lewin, người đã đưa ra những gợi ý về cách tổ chức của bạn có thể giải phóng không cho phép đưa ra những thay đổi.

Trong giai đoạn này, Lewin khuyến cáo rằng tổ chức của bạn phải làm mới lại sau những thay đổi đã xảy ra. Để làm điều này, quản lý phải làm tất cả những gì có thể để ổn định tổ chức của bạn ở cấp độ mới hoạt động.

Trước khi làm điều này, tuy nhiên, bạn phải đánh giá xem những thay đổi bạn đã thực hiện ở mức mới bạn mong muốn hay không.

Thời gian trôi qua, tăng cường sự thay đổi và hiểu biết được yêu cầu phải làm mới lại tổ chức ở cấp độ mới. Mọi người có xu hướng rơi vào vùng thoải mái của các hành vi cũ, được tập luyện trừ khi các nhà quản lý và nhân viên luôn cảnh giác và không ngừng ủng hộ các hành vi mới.

Xác định nhu cầu thay đổi bổ sung

Giai đoạn này có thể mất nhiều thời gian hơn dự kiến ​​vì hành vi mới của nhân viên được củng cố, công nhận và khen thưởng. Cũng lưu ý rằng những thay đổi ban đầu của bạn có khả năng tạo ra sự cần thiết phải thay đổi bổ sung.

Việc tích hợp vĩnh viễn các thay đổi vào tổ chức yêu cầu các nhà lãnh đạo thay đổi và nhà quản lý phải giải quyết những thay đổi bổ sung này cần thiết trong phần còn lại của tổ chức để đáp ứng những thay đổi ban đầu. Hãy tự hỏi những câu hỏi như những hệ thống nào khác cần cập nhật?

Chẳng hạn, nếu những thay đổi mà bạn thực hiện liên quan đến việc di chuyển từ nơi làm việc đầy cá nhân đóng góp vào sự hình thành của nhân viên vào đội làm việc, rất nhiều sẽ cần phải thay đổi. Bạn sẽ cần giải quyết phần thưởng và các hệ thống nhận dạng để thưởng cho nhân viên đóng góp hiệu quả như các thành viên trong nhóm.

Bạn sẽ cần thay đổi hệ thống quản lý hiệu quả để tăng cường làm việc theo nhóm.

Bạn sẽ cần phải thay đổi hệ thống trả lương của nhân viên để làm cho một phần của tăng lương hoặc phụ thuộc vào sự đóng góp của họ vào đội ngũ tổng thể. Thay vì đặt tất cả các mục tiêu cá nhân, bạn sẽ cần phải có mục tiêu chia sẻ đội.

Thật khó để tích hợp hoàn toàn các thay đổi trừ khi bạn thay đổi các quy trình làm việc khác để hỗ trợ và củng cố những thay đổi bạn đã thực hiện.

Hệ thống và quy trình Cần Thay đổi

Trong giai đoạn hội nhập, các nhà quản lý và thành viên của nhóm nên tập trung vào các hệ thống sau.

Thuê

Tổ chức của bạn có thể cần thuê nhân viên có những kỹ năng và kinh nghiệm mới do sự cần thiết phải hỗ trợ liên tục những thay đổi này.

Định hướng cho nhân viên mới sẽ cần phải kết hợp những thay đổi.

• Bạn sẽ cần phải viết lại sổ tay nhân viên để kết hợp những thay đổi.
• Đào tạo
• Bạn có thể cần các lớp đào tạo kỹ thuật liên tục cho những người mới và nâng cao kỹ năng của nhân viên hiện tại của bạn.

Bạn sẽ cần phải tiếp tục đào tạo nhân viên trong quản lý thay đổi và trong bất kỳ kỹ năng quan hệ con người nào cần nâng cấp cho tổ chức đã thay đổi của bạn.

• Cơ cấu tổ chức
• Quyết định về cách bạn sẽ cần phải tổ chức lại tổ chức theo các thay đổi. Thực hiện cam kết truyền đạt những gì, tại sao, và những thay đổi nhanh chóng và chi tiết đến nhân viên như thế nào.

Xem xét các phản ứng cá nhân của các thành viên tổ chức, những người có thể mất quyền lực, thẩm quyền hoặc địa vị trong cơ cấu tổ chức mới; điều tra các cách để bù đắp hoặc cải thiện sự mất mát của họ.

• Phần thưởng và công nhận
• Phát triển các hệ thống khen thưởng mới, bao gồm thay đổi quy trình quản lý hiệu suất, để củng cố sự tích hợp của thay đổi vào tổ chức của bạn.

Xem xét cách hệ thống nhận dạng của nhân viên phi chính thức sẽ thưởng hay phản ứng với những thay đổi.

• Lập kế hoạch và ăn mừng với nhân viên của bạn khi bạn tích hợp đầy đủ các thay đổi vào tổ chức của bạn. Vâng, giai đoạn thứ sáu này đáng được tổ chức lễ kỷ niệm ngoài những gì bạn đã tổ chức trên đường đi.
• Truyền thông
• Phát triển các cách tiếp cận liên tục và nhất quán về truyền thông như các cuộc họp toàn bộ công ty hàng tuần, các cuộc họp bộ phận hàng tuần, các bản cập nhật bằng văn bản trong Yammer hoặc bất kỳ hệ thống truyền thông điện tử nào bạn sử dụng.

Cung cấp phản hồi liên tục cho nhân viên của bạn về tình trạng thay đổi tổ chức.

• Cung cấp phản hồi liên tục cho nhân viên của bạn về trạng thái của hoạt động của họ trong các hệ thống vừa được tạo ra để thực hiện thay đổi.
• Điều gì sẽ xảy ra nếu Tổ chức thất bại trong Tích hợp Thay đổi?
• Việc không thay đổi các quy trình và hệ thống để hỗ trợ và củng cố những thay đổi sẽ làm cho tổ chức của bạn không thể tích hợp đầy đủ các thay đổi.Tương tự như vậy, không làm thay đổi tổ chức của bạn vào bối cảnh thay đổi sẽ ảnh hưởng đến khả năng tích hợp các thay đổi của bạn.

Bạn không muốn có nhân viên thấy rằng bạn không nghiêm túc về việc thực hiện thay đổi. Họ đã đầu tư rất nhiều năng lượng - kể cả tâm linh và những thứ khác - trong việc di chuyển qua sáu giai đoạn thay đổi này.

Nếu bạn cho phép các thay đổi rơi theo bên đường, bạn đang tạo ra một môi trường mà trong đó nhân viên sẽ ít có khả năng hơn và thậm chí không muốn thay đổi lại trong tương lai. Hãy nhớ, đánh lừa tôi một lần, xấu hổ về bạn, đánh lừa tôi hai lần, xấu hổ về tôi.

Nhân viên của bạn sẽ phát triển sự thay đổi hạnh phúc hoặc mệt mỏi nếu bạn yêu cầu họ thay đổi quá nhiều. Nhưng, không có gì làm chậm thay đổi cần thiết nhiều hơn đáng kể so với nhân viên cảm thấy bạn đã lừa họ trong quá khứ.