Hiệu suất Quản lý: Phỏng vấn Robert Bacal

Bạn có chán với lợi tức đầu tư bạn trải nghiệm khi bạn đưa mọi người vào quá trình thẩm định hiện tại của bạn? Bạn có thay đổi cách tiếp cận của bạn để đánh giá và đánh giá hiệu suất không? Có một cách tốt hơn để tiếp cận quản lý và phát triển hiệu suất. Quá trình quản lý hiệu quả có thể giúp bạn tạo ra một môi trường làm việc giúp nhân viên thành công.

Bạn có thể cải thiện năng suất, động lực và tinh thần bằng cách quản lý hiệu suất theo những cách mới.

Trong cuộc phỏng vấn với Robert Bacal, tác giả của Quản lý Hiệu suất (McGraw-Hill Professional), chúng tôi sẽ giúp bạn khám phá những điều cần làm khác.

Susan Heathfield: Robert, trong cuốn sách của bạn về quản lý hiệu suất, bạn nên giới thiệu gì thay vì đánh giá hàng năm truyền thống trong đó người quản lý đưa ra một mẫu cho nhân viên có xếp hạng và đánh giá năm trước?

Robert Bacal: Tôi có thể cho bạn một vài câu trả lời cho câu hỏi này. Hãy bắt đầu với các nguyên tắc cơ bản. Quản lý hiệu quả là giúp mọi người thành công và cải thiện. Để điều đó xảy ra, người quản lý và nhân viên phải cùng nhau làm việc trong một quá trình truyền thông để xác định các rào cản cho sự thành công (dù là từ nhân viên hay hệ thống làm việc) và xây dựng các kế hoạch để vượt qua những rào cản đó.

Vì vậy, trong một ý nghĩa bất kỳ phương pháp nào đó sẽ thành công. Xếp hạng và đánh giá hàng năm thiếu chi tiết để thực hiện việc này trừ khi người quản lý là xuất sắc.

Đề xuất của tôi là tập trung 90 phần trăm thời gian quản lý hiệu suất lên kế hoạch và truyền thông hiệu suất suốt năm. Và, chuyển sang các mục tiêu đo lường cụ thể.

Không có hệ thống nào là hoàn hảo. Những gì chúng tôi cần làm là tìm cách để làm cho hiệu suất tốt hơn, và đôi khi điều đó có nghĩa là người quản lý và nhân viên cần tìm ra phương pháp tốt nhất để sử dụng trong tình huống độc đáo của họ.

Heathfield: Trọng tâm của cuộc thảo luận trong buổi đánh giá hoặc đánh giá là gì, hay tôi muốn gọi nó là cuộc họp phát triển hiệu quả?

Bacal: Tôi thích câu hỏi này lô . Câu hỏi hợp nhất quan trọng nhất là: Điều gì làm cho công việc của bạn trở nên khó khăn hơn, và chúng ta cần làm gì trong năm tới để giúp bạn phát triển hơn?

Thảo luận cần phải được xem xét và không bị giới hạn bởi "thâm hụt" của nhân viên, nhưng cũng có thâm hụt trong những thứ như luồng công việc, truyền thông làm việc, v.v …

Heathfield: Bạn thường khuyên các nhà quản lý giữ những buổi này với những người báo cáo cho họ bao lâu một lần?

Bacal: Tôi khuyên các nhà quản lý nên có cuộc nói chuyện ngắn gọn không thường xuyên vài tuần một lần - giống như 5-10 phút nói chuyện như thế nào.Tổ chức các cuộc thảo luận hàng quý hơn một chút. Lập kế hoạch đánh giá cuối năm mà thực sự chỉ là một đánh giá.

Đến thời điểm đánh giá cuối năm xảy ra mọi thứ nên đã được thảo luận trước đây. Không có bất ngờ.

Heathfield: Làm thế nào để bạn thiết lập một hệ thống truyền thông để có được hiệu suất và giá trị hàng đầu từ mỗi nhân viên, trong một môi trường làm việc được thiết kế để kích thích năng suất lớn hơn từ cả nhà quản lý và nhân viên?

Bacal: Tôi e rằng đó là những gì tôi gọi là câu hỏi tư vấn .

Tức là, không thể đưa ra một công thức phù hợp với mọi người. Câu trả lời là nó phụ thuộc, và không làm một chẩn đoán của một tổ chức, người ta không thể thực sự đề nghị bất cứ điều gì mà không kết thúc nói không có gì.

Nói cách khác, mỗi tổ chức khác nhau, và đòi hỏi nhiều thứ khác nhau vì chúng cũng bắt đầu từ những điểm khác nhau.

Heathfield: Triết lý chung của bạn về quản lý hiệu suất của nhân viên là gì?

Bacal: Hãy nhìn về phía trước. Không đổ lỗi. Giải quyết vấn đề. Giữ liên lạc liên tục. Không có bất ngờ. Các hình thức là tầm thường và không quan trọng với mục đích thực sự.

Tất cả các rào cản cần được xem xét, không chỉ các nhân tố dựa trên nhân viên. Tính linh hoạt để đàm phán các phương pháp đánh giá dựa trên cơ sở người quản lý-nhân viên rất quan trọng.

Sau đó là một phần của công việc mới của tôi mà tôi hy vọng sẽ trở thành một cuốn sách gọi là Value-Added Performance Management .

Nó sẽ phác thảo logic của các hệ thống linh hoạt nếu tôi bao giờ để có được xung quanh để viết nó.

Heathfield: Làm thế nào bạn sẽ đi về việc thay đổi hệ thống thẩm định hiện tại của tổ chức điển hình?

Bacal: Đó là một "nó phụ thuộc". Các câu trả lời tiêu chuẩn, và vẫn là một trong những tốt là những thay đổi đáng kể cần phải được từ trên xuống. Giám đốc điều hành sử dụng hệ thống mới với VP. VPs sử dụng nó với giám đốc điều hành, và về phía dưới. Và, Giám đốc điều hành nắm giữ các VP làm trách nhiệm sao chép quy trình với nhân viên báo cáo của họ, v.v …

Cách khác , khi không có dấu hiệu của sự sẵn sàng quản lý cấp cao (và đó là phổ biến) là xây dựng các túi thành công ở giữa và dưới cùng của tổ chức. Nó không tạo ra một hệ thống tổng thể tốt hơn ngay lập tức, nhưng tốt hơn là có một hệ thống tệ hại lan rộng toàn bộ tổ chức.

Nói cách khác, chiến lược là: "Chúng tôi không thể làm cho điều này quay lại vì chúng tôi thiếu sự hỗ trợ để làm như vậy, vì vậy hãy xem những gì chúng tôi có thể đạt được ở bất cứ đâu nơi chúng tôi có thể tìm thấy hỗ trợ một số . "

Heathfield: Bạn chia sẻ triết lý cá nhân của tôi trong lần cuối cùng này, Robert. Những người trong các tổ chức thường xuyên nói với tôi rằng họ không thể làm điều gì đó hoặc thay đổi điều gì đó vì cấp trên quản lý không hỗ trợ thay đổi.

Tôi coi đây là cái cớ để không hành động. Trừ phi các nhà quản lý đang tích cực làm việc với những thay đổi bạn đề nghị hoặc cấm họ, bạn luôn có thể bắt đầu thực hiện những thay đổi trong các lĩnh vực đang làm việc mà bạn có thể kiểm soát được.

Vì vậy, nhờ chia sẻ điều đó. Tôi ước nhiều người tin điều này.Nơi làm việc của họ sẽ được tốt hơn với hành động nhiều hơn và ít hơn bào chữa. Thêm vào đó, nó sẽ làm thắc mắc về tinh thần và hình ảnh của chính họ.

----------------------------------------------- -------

Robert Bacal là một giảng viên, nhà tư vấn và tác giả thường xuyên nói chuyện trong các hội nghị và sự kiện trong ngành. Robert cung cấp truy cập vào hơn 1200 bài viết liên quan đến việc làm trực tuyến tại trang web của mình. Liên hệ với Robert.