Làm thế nào để ngăn ngừa sự hợp tác của nhóm (không có ý nghĩa)

Đây là bài báo của khách mời Jason Westland, Giám đốc điều hành của ProjectManager. com.

-

Sự hợp tác vẫn là thuật ngữ quản lý của thời điểm . Mỗi nhà lãnh đạo muốn nhóm của họ hợp tác, bởi vì tất cả chúng ta đều biết sự hợp tác dẫn tới sự đổi mới như thế nào. Nhưng nếu bạn đã thử nhiều chiến lược và công cụ hợp tác khác nhau và bạn không nhận được sự đổi mới hoặc lợi tức đầu tư (ROI) mà bạn đã đầu tư vào … tốt, điều gì đang xảy ra?

Mỗi người quản lý biết rằng sự lãnh đạo bắt đầu ở đỉnh cao. Vì vậy, câu hỏi đã được yêu cầu … Có thể bạn được vấn đề?

Trong một nghiên cứu gần đây tôi đã tiến hành với nhóm LinkedIn của công ty hơn 300 nghìn người lãnh đạo dự án và các nhà quản lý, tôi rất ngạc nhiên khi biết rằng chỉ có 15% trong số những người được khảo sát cho biết họ đã sử dụng các tính năng cộng tác của phần mềm dự án của họ .

Nghiên cứu khác của Harvard Business Review đã tìm hiểu lý do khiến các nhà quản lý cấp cao không hợp tác, và một phần khác của HBR đã khám phá ra khả năng rằng nhiều người cảm thấy quá tải bởi các hoạt động cộng tác do các tổ chức của họ thúc đẩy.

Có thể nào các nhà lãnh đạo dự án rất có thể có được lợi ích từ việc hợp tác nhất là họ đang ngăn không cho các đội của họ thu được lợi ích từ việc hợp tác?

Trước khi đi sâu vào vấn đề này, hãy thảo luận về ý nghĩa của việc hợp tác, đặc biệt trong bối cảnh đổi mới.

Là người sáng lập công ty phần mềm, nhóm của chúng tôi ngày càng Agile về phương pháp phát triển của chúng tôi.

Agile là một phương pháp quản lý các dự án CNTT theo cách hợp tác, lặp đi lặp lại.

Nó định nghĩa một sự tách biệt rõ ràng từ các phương pháp quản lý dự án từ trên xuống dưới cho các dự án có cấu trúc lớn hơn, nơi mà các nhà quản lý dự án chỉ ra nỗ lực hàng giờ và kế hoạch không đáp ứng yêu cầu về thời gian và các yêu cầu phân phối.

Agile đã được đánh giá cao về khả năng thúc đẩy sự đổi mới trong phát triển sản phẩm, bởi vì các nhóm dự án có thể thích nghi hơn với thay đổi điều kiện thị trường và các kẻ phá hoại tiềm năng.

Và các nhóm khác bắt đầu nhìn thấy những lợi ích của quá trình hợp tác nhanh nhẹn, đặc biệt là khi các khu vực thực hành hoặc phòng ban khác nhau được mời đóng góp cho sản phẩm tổng thể.

Trong khi một số người tham khảo cộng tác chặt chẽ về

công cụ

như các ứng dụng xã hội hoặc slack khuyến khích các cuộc trò chuyện nhiều bên hoặc đúng

thực tiễn như động não tôi nghĩ hợp tác nên được nhúng như là một nền văn hoá trong mỗi tổ chức, để gặt hái những lợi ích và lợi tức đầu tư rõ ràng (ROI). Phát biểu của ROI Theo nghiên cứu HBR nói trên tìm hiểu lý do tại sao các nhà quản lý không phải là

cộng tác, tác giả nghiên cứu và giáo sư Harvard Heidi Gardner lưu ý rằng

có những lợi ích tài chính rõ ràng cho sự hợp tác, nếu đo đúng. Nghiên cứu của cô tập trung vào các tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp, như các văn phòng luật sư và các công ty tư vấn - tổ chức, nơi thường có môi trường cạnh tranh để thúc đẩy doanh số bán hàng cá nhân. Tuy nhiên, ngay cả trong những nền văn hoá đó, doanh thu trung bình của khách hàng đã tăng 4 lần, vì có nhiều nhóm trong công ty hợp tác để phục vụ khách hàng. Các nghiên cứu khác đã đề cập đến lợi ích ROI rõ ràng là tránh gây gián đoạn thông qua các thực tiễn hợp tác tốt hơn, hỗ trợ sự tương tác giữa các nhóm và tương tác. Thách thức, theo Gardner và những người khác, nằm trong việc đo lường sự hợp tác với các thành viên khác trong nhóm như là một phần của các đánh giá hàng năm

để các lợi ích của hợp tác không chỉ được cảm nhận ở mức độ công ty mà còn về các ưu đãi cá nhân.

Làm thế nào để các nhà quản lý can thiệp vào sự cộng tác vô thức

Nếu bạn là người quản lý đã có các đội hợp tác, bạn có thể biết từ kinh nghiệm rằng sự hợp tác đôi khi làm mất tập trung vào công việc hàng ngày chủ yếu trong khi sự đổi mới dường như khó định lượng. Trong thực tế, đôi khi sự cộng tác có vẻ rất khủng khiếp như chơi, không làm việc.

Đối với một số nhà quản lý, nhìn đội ngũ chuyên gia của bạn dành thời gian lang thang trong phòng nghỉ với quản lý tài khoản, có thể khiến họ thấy màu đỏ.

Không ai dường như làm việc, có thể vì bạn không có được bản ghi nhớ về cuộc họp này.

Hoặc có thể, bạn đã có một số cộng tác viên của ngôi sao … Những người đi đến mà mọi người đều đến để được giúp đỡ và phản hồi và đóng góp vào các dự án của họ. Bạn có thể khuyến khích mọi người nhắc đến người đó nhiều lần, mà không nghĩ đến tác động của ngôi sao. Cô ấy có thể cảm thấy quá tải bởi nhiều yêu cầu cho các cuộc họp (theo yêu cầu của bạn), nhưng gánh nặng của khối lượng công việc của chính cô ấy.

Bạn thấy cô ấy ở lại muộn sau khi làm việc với các nhiệm vụ cốt lõi của cô ấy và nghĩ rằng, "Chàng trai, Linda thực sự là người cống hiến. "

Những gì bạn không nhìn thấy là một ngôi sao căng thẳng trên bờ vực của sự cháy.

Cuối cùng, bạn có thể đã thăng một số công cụ cộng tác mới để giúp thúc đẩy tính minh bạch trong tổ chức của bạn. Điều này được cho là tốt cho sự hợp tác. Tuy nhiên, bạn nhận thấy mình đang nhấm nháp cà phê mỗi sáng và xem xét việc nhạo báng những dấu hiệu mèo hay những cuộc nói chuyện quá mức về thể thao. Máy làm lạnh nước ảo được hứa hẹn sẽ là lợi thế cho hoạt động kinh doanh, nhưng có vẻ như không có gì xảy ra nhưng không hoạt động vui vẻ. Bạn quyết định tổ chức một cuộc họp công ty để chuyển tải những quan tâm của bạn. Trong khi đó, bạn đã không hài lòng với nhóm người cảm thấy bạn đã theo dõi họ từ phía trên.

Chẳng bao lâu, tất cả sự cộng tác thực sự bị đình trệ, và một nền văn hoá không tin cậy đã chiếm ưu thế.

Vì vậy, làm thế nào để bạn nuôi dưỡng (và không ngần ngại) một nền văn hoá hợp tác?

Đến bây giờ bạn nên tin tưởng rằng mặc dù có một số trở ngại để làm rõ, sự cộng tác có ưu và khuyết điểm hơn khi thực hiện đúng.Nhưng làm thế nào để bạn bắt đầu để hỗ trợ văn hoá hợp tác với các đội của bạn và trong tổ chức của bạn để bạn có thể nhận được lợi ích hứa hẹn của tăng ROI và đổi mới?

1. Tăng cường truyền thông minh bạch

Nhóm của bạn sẽ không cộng tác nếu họ cảm thấy không thể giao tiếp tự do mà không có sự phê bình. Nhưng giao tiếp nhiều hơn việc truy cập vào công cụ trò chuyện. Truyền thông là một con đường hai chiều, và một nhà lãnh đạo thực sự lắng nghe và khuyến khích trao đổi miễn phí các ý tưởng

tất cả thời gian

.

Hợp tác dựa trên truyền thông nhằm tìm kiếm đầu vào từ tất cả các thành viên trong nhóm của bạn, từ trên xuống dưới cùng và trên các hầm chứa, đặc biệt là. Hãy đảm bảo rằng bạn có bằng miệng và tích cực khuyến khích liên lạc giữa các phòng ban và sẵn sàng tiếp nhận (và tác động) các sản phẩm của những cuộc trò chuyện đó.

2. Thiết lập các quy tắc (và KPIs) cho Cộng tác Để hợp tác để làm việc, mọi người đều cần quyền truy cập vào tài liệu, mọi người và họ cần cảm thấy gắn bó với mọi người trong tổ chức. Tuy nhiên, họ cũng cần phải được trao quyền và khuyến khích tìm ra câu trả lời và tài liệu của chính mình cho bản thân thay vì hỏi các cộng tác viên sao để được tư vấn hoặc đưa cho họ tài liệu này hoặc là như vậy.

Ngoài ra, không ai muốn gặp quá tải. Cần có một mục đích chính cho sự cộng tác, với các mục đích và kết quả được xác định có thể đo được.

Hợp tác đòi hỏi một số quy tắc về sự tham gia. Đó không phải là mùa khai mạc trong toàn tổ chức. Nhưng xác định các quy trình có cấu trúc, KPI hỗ trợ hợp tác và các công cụ để tham gia hiệu quả với các nhóm từ xa và toàn cầu và bạn sẽ tìm thấy những buổi hợp tác chuyên dụng về các mục tiêu được nhắm mục tiêu với các kết quả có thể đo lường được.

3. Cung cấp đào tạo Không đủ cung cấp công cụ, bạn cũng phải cung cấp đào tạo về sự cộng tác và sử dụng công cụ hỗ trợ hợp tác. Mô hình các loại hợp tác hiệu quả mà bạn hy vọng sẽ thấy trong tổ chức của bạn và sau đó cung cấp khuôn khổ để làm thế nào để những người khác có thể nhân rộng mô hình của bạn.

4. Xây dựng niềm tin

Sự hợp tác đòi hỏi sự tin tưởng tuyệt vời giữa các đội và các nhà lãnh đạo. Về phương diện văn hoá, bạn có thể có một số đội có thù hãi đối với các đội khác. Và khi những nhóm này bị rải rác từ xa trên toàn cầu, việc xây dựng niềm tin đó có thể là vấn đề nhiều hơn, bởi vì khó chứng kiến ​​hơn.

Trước hết, bạn phải khen ngợi các đội của bạn đã cộng tác và khen thưởng cho họ khi họ đạt được mục đích của họ. Bạn có thể thiết lập các ưu đãi dựa trên việc làm việc xuyên biên giới hoặc với các nhóm toàn cầu theo những cách sáng tạo.

Nhưng điều thiết yếu là phải đặt ra mục tiêu rõ ràng, vì vậy mọi người đều biết làm thế nào họ có thể đo được hiệu suất cộng tác của mình. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc xem xét danh mục đầu tư hoặc thông qua các dữ liệu như các chỉ số được xác định về lưu giữ khách hàng hoặc doanh thu mới từ các cam kết của nhóm chéo.

Mục tiêu là để thúc đẩy bầu không khí nơi thành công và có thể đo lường được thông qua hợp tác, và rằng các đội được khen thưởng khi làm việc cùng nhau, và chống lại một người khác.

5. Có các công cụ Trực tuyến Ngay

Một ngành công nghiệp tiểu thủ công cụ trực tuyến đã nổi lên gần đây để giúp các nhóm giao tiếp một cách hợp tác hơn. Bạn cần biết về các ứng dụng này và quyết định những ứng dụng nào phù hợp với thực tiễn cộng tác của bạn.

Xem các công cụ bạn đã sử dụng rồi và những tính năng cộng tác nào được nhúng vào các công cụ đó. Ví dụ, trong phần mềm quản lý dự án mà tôi phát triển, chúng tôi đã hợp tác trong mọi khía cạnh của dự án, từ cấp công việc đến nguồn cấp dữ liệu xã hội toàn cầu thu thập tất cả các cuộc hội thoại liên quan đến dự án.

Các nhóm làm việc hiệu quả hơn khi họ sử dụng các công cụ được nhúng trong các ứng dụng doanh nghiệp hiện tại, bởi vì thông tin liên quan đến công việc đó là tất cả ở một nơi. Vì vậy, xem nơi bạn có một số công cụ hiện có.

Nhưng cũng có những ứng dụng mà nhóm của bạn có thể đang sử dụng, hoặc là trong các nhóm nhỏ hoặc trên toàn bộ nhóm. Đừng ức chế những công cụ này, nắm lấy chúng bằng cách tích hợp chúng vào các công cụ hiện có để họ có thể gắn kết với tổ chức toàn cầu.

Điểm cốt lõi:

Kinh nghiệm làm CEO của một nhóm toàn cầu là những phương pháp cộng tác hoạt động khi bạn áp dụng các nguyên tắc cốt lõi này của sự hợp tác. Các nhà quản lý nên dành thời gian đầu tư và thời gian để cho lợi ích của lợi ích cộng tác và đảm bảo rằng họ không phải là những người đang đứng trên đường.

-

Về tác giả:

Jason Westland là Giám đốc điều hành của ProjectManager. com. Jason thành lập ProjectManager. com năm 2008. Ông là tác giả của cuốn sách bán chạy nhất "Chu trình cuộc sống Quản lý Dự án" và viết cho tạp chí Computerworld và CIO.