Để Lại di sản: Những gì bạn có thể học được từ những thành công và thách thức của người khác

Đã xuất bản 11/15/2014

Chúng ta không thể nói về sự lãnh đạo trong ngày hôm nay mà không đề cập đến Steve Jobs. Ông là một thiên tài khi đổi mới sản phẩm và ông đã tạo ra một môi trường tại Apple cho phép tác động của ông được cảm nhận từ lâu sau cái chết của ông. Tuy nhiên, điều quan trọng là tách riêng di sản sáng tạo của Jobs từ di sản lãnh đạo thực sự của ông. Đó là cách Jobs tác động đến những người xung quanh anh ta.

Khi nói đến phong cách quản lý, Steve Jobs không phải là một ông chủ cho tất cả mọi người.

Có hàng trăm câu chuyện minh hoạ cho thấy ông làm việc và làm việc với mức độ khó khăn như thế nào. Anh ta là một thiên tài, phong cách lãnh đạo của anh ta thường bị bỏ sót, nhưng trước khi so sánh với Steve Jobs, một nhà lãnh đạo nên lưu ý rằng thực tế là cách quản lý của anh ta không phải là về con người. Nếu bạn không thay đổi thế giới với các sản phẩm và dịch vụ của bạn, di sản của bạn sẽ là gì? Câu trả lời? Những người. Khi để lại di sản, bạn nên nghĩ nhiều hơn về những người mà bạn bỏ lại đằng sau, chứ không phải là các sản phẩm và dịch vụ mà bạn để lại. Sau khi tất cả, sản phẩm và dịch vụ đến và đi. Chính những người sẽ giữ cho công ty di chuyển về phía tầm nhìn của nó.

Jack Welch là một trong những nhà lãnh đạo kinh doanh nổi tiếng nhất mọi thời đại. Welch là đồng nghĩa với General Electric như Steve Jobs là cho Apple và Vince Lombardi là Green Bay Packers. Welch nổi tiếng với rất nhiều thứ - không phải tất cả đều là tích cực - nhưng ông đã tạo ra một di sản lãnh đạo đã có thể tồn tại lâu sau khi ông rời khỏi GE.

Khi hầu hết các công ty tìm thấy mình đang tìm kiếm một CEO mới, họ thường phải kết hợp một ủy ban tìm kiếm để thu hút các ứng cử viên từ các tổ chức khác. Điều này không đúng ở General Electric. Họ rất rõ ràng về sứ mệnh của họ và quá trình phát triển các nhà lãnh đạo từ bên trong. Khi Jeff Immelt, giám đốc điều hành hiện tại của GE đã nghỉ hưu, rất có thể có nhiều ứng cử viên đã được chăm sóc nhiều năm để bước vào vai trò đó khi được kêu gọi.

Điều tương tự cũng đúng đối với các vị trí lãnh đạo dưới đường dây. GE dành rất nhiều thời gian, công sức và nguồn lực để đào tạo và phát triển tài năng từ bên trong.

Bằng cách thúc đẩy những người trong tổ chức, các nhà lãnh đạo GE đảm bảo rằng nền văn hoá họ đã tạo ra, những giá trị quan trọng và những ưu tiên mà họ đặt ra sẽ tiếp tục với mỗi thế hệ quản lý mới đang di chuyển lên bậc thang. Bernard Marcus và Arthur Blank thành lập Home Depot sau khi bị đuổi khỏi chuỗi cải tạo nhà cải tiến Handy Dan bởi một người đàn ông nổi tiếng gọi mình là "Ming the Merciless", một di sản lãnh đạo đáng lưu ý trong chính nó.Blank và Marcus đã học những bài học họ học được từ kinh nghiệm đó và sử dụng nó để tạo ra một công ty tập trung vào nhân viên. Thay vì coi khoản lương là một khoản chi phí, họ coi đây là một khoản đầu tư, tuyển dụng những tài năng mạnh mẽ ở tất cả các cấp, trả cho họ những gì họ đáng giá và đầu tư vào sự phát triển và sự nghiệp của họ.

Marcus và Blank nổi tiếng vì thực hành những gì họ thuyết giảng, chi tiêu rất nhiều thời gian trên sàn nhà trong các cửa hàng, và sống theo triết lý của họ mà mọi người - khách hàng và các cộng sự giống nhau, thúc đẩy sự thành công của một doanh nghiệp.

Khi họ đã nghỉ hưu từ Home Depot, họ đã thực hiện một sự lựa chọn thú vị. Thay vì quảng cáo từ bên trong, họ nhìn bên ngoài tổ chức để làm người kế nhiệm. Đó là nơi họ tìm thấy Bob Nardelli, và cựu giám đốc điều hành GE, người đã mất một nỗ lực để thay thế Jack Welch.

Họ đã hy vọng họ sẽ để lại một di sản có thể sẽ thành công trong tương lai. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo của Nardelli không khác gì phong cách của Blank và Marcus. Nardelli nổi tiếng với cách tiếp cận quản trị từ trên xuống dưới, và ông đã cố gắng áp dụng phong cách đó cho một tổ chức đã phát triển từ ngày đầu tiên về việc trao quyền cho nhân viên ở mọi cấp độ để tự quyết định.

Trong suốt nhiệm kỳ của Nardelli, Home Depot đã mất rất nhiều tài năng do sự thay đổi văn hoá cực đoan này. Cuối cùng Home Depot đã chuẩn bị cho con tàu, và họ đã quay lại tập trung vào việc phát triển tài năng từ bên trong và tạo ra một nền văn hóa cho phép tầm nhìn và sứ mệnh của Bernie Marcus và Arthur Blank tiếp tục.

Rời bỏ một di sản không chỉ đơn thuần là bạn

Khi bạn xem xét loại di sản bạn sẽ bỏ lại phía sau, điều quan trọng là phải nhận ra rằng văn hóa của công ty đóng một vai trò quan trọng trong quá trình này. Nếu bạn không nuôi dưỡng một môi trường mà lãnh đạo và nhân viên có thể thực hiện tầm nhìn của bạn, di sản của bạn không thể sống được. Để lại di sản đòi hỏi hầu như tập trung nhiều vào văn hóa như phong cách cá nhân và thành tích của bạn. GE có một nền văn hoá dễ nhận biết. GE người được biết đến để làm việc một cách nào đó, quản lý một cách nào đó, và giải quyết vấn đề một cách nào đó. Home Depot, có một cách làm rất khác, cũng được biết đến với nền văn hóa của nó, và đó là văn hóa giúp đảm bảo tầm nhìn của người sáng lập sẽ sống, mặc dù có vài trục trặc trong quá trình.

Bạn sẽ làm gì hôm nay để giúp tạo ra một nền văn hoá cho phép di sản của bạn tiếp tục tồn tại lâu sau khi bạn ra đi?

Beth Armknecht Miller

là một huấn luyện viên và giám đốc điều hành được chứng nhận của

Vận hành Điều hành

, một công ty tư vấn và phát triển lãnh đạo hàng đầu. Cuốn sách mới nhất của cô,

"Are You Talent bị ám ảnh? : Mở khóa bí mật cho một nhóm làm việc của những người khát khao cao

có sẵn trên Amazon.