Tại sao tôi không thể đạt được mục tiêu của tôi? - Mặt tối của mục tiêu-thiết lập

Tại sao hầu hết mọi người không thiết lập và đạt được các mục tiêu cá nhân, mục tiêu nghề nghiệp và mục tiêu kinh doanh? Thiết lập mục tiêu là một thực tế tích cực, mạnh mẽ khi nó đốt cháy sự nhiệt tình và cung cấp chỉ đạo rõ ràng.

Khi thực hiện kém, tuy nhiên, việc đặt mục tiêu cũng có nhược điểm nghiêm trọng có thể làm suy yếu thành công của bạn. Thiết lập mục tiêu nghèo nàn làm cho mọi người hoài nghi, lãng phí thời gian của họ và thúc đẩy sự nhầm lẫn về nơi tập trung hành động và năng lượng.

Làm thế nào mà một thực tế thành công như vậy như là mục tiêu thiết lập, đi sai, như vậy thường xuyên?

Nếu bạn đã đọc công việc của tôi trong một khoảng thời gian nào đó, bạn biết rằng tôi là người đề xướng việc đặt ra các mục đích và đo lường sự tiến bộ của bạn trong việc đạt được chúng. Một cuộc trao đổi gần đây với William Hamilton, Chủ tịch Tập đoàn TechSmith, và một số giám đốc điều hành khác (những người muốn giữ kín danh tính) nhắc nhở tôi rằng thiết lập mục tiêu, thực hiện kém, không suy nghĩ, hoặc vì những lý do sai lầm, có thể có tác động tiêu cực đáng kể đến cả hai người và kế hoạch kinh doanh của tổ chức bạn.

Tránh năm sai lầm của một thực tế có tiềm năng tích cực, mạnh mẽ: mục tiêu thiết lập cho các mục tiêu cá nhân, mục tiêu nghề nghiệp, và mục tiêu kinh doanh.

Chỉ cần thực hiện: Nghệ thuật đe dọa

Các tổ chức thường không đạt được các mục tiêu và mục tiêu lập kế hoạch chiến lược do các nhà quản lý thiếu thông tin quan trọng và không liên quan đến những thách thức của nhân viên.

Các mục tiêu không thực tế và họ không xem xét các nguồn lực và năng lực của tổ chức.

Nhân viên không tin rằng phần thưởng họ sẽ nhận được cho mục tiêu hoàn thành sẽ bằng năng lượng mà họ đầu tư để đạt được. Thường thì các nhà quản lý đang bị đe doạ khi họ sợ mất việc do thất bại.

Một cựu giám đốc của Siebel Systems nói: "Câu chuyện thiết lập mục tiêu yêu thích của tôi mọi lúc chính là cách Siebel đặt ra mục tiêu bán hàng cho các Quản đốc Quận: hạn ngạch của mọi người là 3 triệu đô la. thảo luận - chỉ cần làm việc đó hoặc bạn bị sa thải!

Vì vậy, Giám đốc Quận gọi Citibank có cùng một hạn ngạch như Quản đốc Quận gọi các bang Louisiana, Mississippi và Alabama.Đó là ai đã bị đuổi việc?

"Tôi cũng nhớ tôi đã từng trải qua ngày cuối cùng của mỗi quý bán hàng tại Siebel hoạt động phi tự nhiên để đóng cửa kinh doanh và tiết kiệm công việc của tôi. Vào cuối năm, tôi phải làm việc cho đến 10:00 p. m. vào ngày cuối cùng của quý bán hàng (trong khi chúng tôi có công ty ở nhà) để có được một thỏa thuận cuối cùng đóng cửa. Thỏa thuận này đã cứu tôi. Tôi là một trong hai nhà quản lý cấp bang và địa phương đã tránh được rìu hai tuần sau đó "

Các mục tiêu nhằm gây ấn tượng, chứ không phải nỗ lực hướng dẫn

William Hamilton nói," Trong những ngày rầm rộ, điên rồ của dấu chấm.com nineties, sử dụng các mục tiêu gây ấn tượng là phổ biến, mặc dù các tổ chức cũng sử dụng kỹ thuật này rất lâu trước khi Internet đến. Trong quá trình này, quản lý tạo ra các mục tiêu dựa trên mong muốn gây ấn tượng hoặc gây hiểu lầm cho các nhóm bên ngoài ". Theo Hamilton, quá trình này" cũng được sử dụng để tránh phân tích nghiêm trọng công ty và thị trường. thời gian, những mục tiêu này sau đó có thể được quản lý cấp cao sử dụng để vượt qua các tội lỗi và đổ lỗi cho sự thất bại trong việc đạt được các mục tiêu.

"Đối với nhân viên nội bộ, những người thường không được thuyết phục và không động đến bởi không thực tế, hành động của lãnh đạo cấp cao đã tạo ra những vấn đề nghiêm túc về tinh thần và thẩm vấn. Đối với các nhân viên đã mua vào sự phấn khởi, thất bại trong việc đạt được mục đích là một cái xoắn ốc chết người ".

Phần đầu của bài viết này (nhấn dưới đây) nhấn mạnh một số vấn đề với cách các tổ chức đặt ra các mục tiêu. , mục tiêu nghề nghiệp và mục đích kinh doanh bao gồm: Chúng ta phải phá hủy làng

Để đạt được các mục tiêu của giai đoạn hiện tại, sự tồn tại lâu dài của tổ chức có nguy cơ cao. những hành động tiêu cực mà mọi người thực hiện để đạt được những mục tiêu không thực tế.

"Họ:

Tập trung phát triển vào việc bán hàng tiếp theo.

Giảm giá lớn cho sản phẩm để chuyển doanh thu trong tương lai sang giai đoạn hiện tại.

• Đẩy chi phí trong tương lai, chứ không phải là chi phí cho các khoản này khi phát sinh.
• Sử dụng các chương trình khuyến mãi đắt tiền thực sự tạo ra doanh thu ít hơn chi phí.
• Không phát triển kỹ lưỡng các nỗ lực chiến lược dài hạn, khi "chiến lược" có nghĩa là khoản hoàn trả không nằm trong khoảng thời gian mục tiêu tiếp theo. "
• Một cựu quản lý của IBM đã minh hoạ điểm này với câu chuyện này." Một quá trình lố bịch là cách IBM đã sử dụng để thiết lập hạn ngạch bán hàng. Trong những năm sau đó, khi công ty tăng trưởng chậm, bạn có thể tăng 25-30% trong hạn ngạch. Không quan trọng là phần lớn ngân sách CNTT (Công nghệ thông tin) bị trì trệ, do đó quá trình hạn ngạch đã làm mất dân số một cách lớn.
• "Cách để kiếm đô la ở đó, là tìm việc mà họ không biết làm thế nào để thiết lập hạn ngạch - một số loại diện tích mới - và dọn dẹp và di chuyển tiếp

Một số người chuyên về loại này của hành vi ".

Mục tiêu sẽ trở thành về kế hoạch, chứ không phải là việc thực hiện

Hamilton cho rằng một khuynh hướng giảm tiềm năng có thể xảy ra khi" tỷ lệ năng lượng, thời gian và sự sáng tạo đi vào việc tạo ra mục tiêu vượt trội (và thoát ra khỏi trốn tránh) thực sự quản lý sản phẩm.

Trong một công ty sản xuất nhỏ, một nhóm quản lý đã quyết định sử dụng biểu đồ gantt để theo dõi mục tiêu hoàn thành. Sau khi bắt đầu với một khoản đầu tư rất lớn về thời gian để lập bảng xếp hạng cho tất cả các mục tiêu, nhóm quản lý đã nhanh chóng từ bỏ biểu đồ.

Khi được hỏi sau đó, họ khẳng định rằng biểu đồ đã mất quá nhiều thời gian họ cần để hoàn thành mục tiêu. Nhưng, họ đã có những bảng xếp hạng tuyệt vời trong khi họ vẫn giữ chúng.

Ví dụ khác là khi một tổ chức dành thời gian và công sức để phát triển một kế hoạch kinh doanh toàn diện, và kế hoạch đó được đặt trong ngăn kéo. Trong khi hành động lập kế hoạch là rất quan trọng, việc theo dõi là phần quan trọng. Thường xuyên xem xét và theo dõi thực hiện một kế hoạch sống và phục vụ.

Quá nhiều mục tiêu Không làm gì là ưu tiên

Trong công việc của tôi với các công ty sản xuất quy mô nhỏ và vừa, tôi thường thấy rằng mọi người đội mũ rất nhiều, họ bị choáng ngợp với số mục tiêu mà họ mong đợi.

Tôi đã từng tạo điều kiện cho một buổi lập kế hoạch chiến lược trong đó mọi người phân tích và thiết lập các ưu tiên. Họ chuyển các mục không ưu tiên sang danh sách "B" và tin rằng họ đã thành công tạo ra danh sách "A" về những mục tiêu quan trọng nhất, có thể đạt được.

Bạn có thể tưởng tượng sự kinh ngạc của tôi khi kết thúc buổi họp, người quản lý cấp cao nhìn vào danh sách các mục tiêu trong danh sách "B" và nói, "Đây là tất cả những điều givens.

Chúng ta phải hoàn thành những điều này. "

Những người có quá nhiều mục tiêu kinh nghiệm những vấn đề này.

Họ không bao giờ cảm thấy như thể họ hoàn thành một nhiệm vụ hoàn chỉnh.

Thật khó để kết hợp thành công mục tiêu của họ với một hệ thống khen thưởng và công nhận nhận ra những thành tựu của họ.

• Họ không biết điều gì là quan trọng nhất để thực hiện tiếp theo.
• Họ rơi vào tình trạng "kiểm tra xem nó nằm ngoài danh sách", trong đó họ kiểm tra các nhiệm vụ trong danh sách của họ trước khi hành động đã được tổ chức tích hợp.
• Thiết lập mục tiêu là một thực tiễn tích cực, mạnh mẽ, kinh doanh khi nó nói với nhân viên của bạn nơi bạn đang đi. Thiết lập mục tiêu hiệu quả cũng cho thấy sự thành công sẽ như thế nào trong suốt hành trình và khi đến.
• Tuy nhiên, khi thực hiện kém, việc thiết lập mục tiêu có thể tác động tiêu cực đến tổ chức của bạn theo mọi cách được mô tả và hơn thế nữa.