Quy trình đánh giá kết quả làm việc không hoạt động

Thứ hai chỉ để sa thải một nhân viên, các nhà quản lý trích dẫn đánh giá hiệu suất là nhiệm vụ mà họ không thích nhất. Điều này có thể hiểu được vì quá trình đánh giá kết quả thực hiện theo truyền thống là hoàn toàn sai lầm.

Không phù hợp với các môi trường làm việc có định hướng theo định hướng, định hướng theo tầm nhìn, theo định hướng, dựa trên giá trị, được các tổ chức tư duy chuyển tiếp ưa chuộng. Nó smacks của cũ, paternalistic, từ trên xuống, chế độ độc quyền quản lý mà điều trị nhân viên như tài sản của công ty.

Trong quá trình thẩm định hoặc đánh giá hiệu quả thông thường, người quản lý hàng năm viết ý kiến ​​của mình về hoạt động của một nhân viên báo cáo trên một tài liệu do bộ phận Nhân sự cung cấp. Trong một số tổ chức, nhân viên được yêu cầu điền bản tự kiểm điểm để chia sẻ với người giám sát.

Hầu hết thời gian, sự đánh giá phản ánh những gì người quản lý có thể nhớ; đây thường là những sự kiện gần đây nhất. Hầu như luôn luôn, việc thẩm định dựa trên các ý kiến ​​như là đo lường hiệu suất thực sự cần có thời gian và theo dõi để làm tốt.

Các tài liệu được sử dụng trong nhiều tổ chức cũng yêu cầu người giám sát đưa ra các phán đoán dựa trên các khái niệm và từ ngữ như hiệu suất xuất sắc (đó là gì?), Thể hiện sự nhiệt tình (hmmm, cười nhiều) và thành tích theo định hướng (thích điểm? ).

Nhiều nhà quản lý không cảm thấy thoải mái trong vai trò của thẩm phán, vì vậy thật không thoải mái, thực tế, việc đánh giá hiệu suất thường là vài tháng quá hạn.

Chuyên gia Nhân sự, người quản lý hệ thống đánh giá, nhận thấy vai trò quan trọng nhất của ông là phát triển mẫu đơn và duy trì một hồ sơ chính thức của nhân viên, thông báo cho các giám sát về thời hạn, và sau đó là nag, nag, nag khi quá trình xem xét là quá hạn.

Mặc dù thực tế là tăng lương hàng năm thường gắn liền với việc đánh giá hiệu suất, các nhà quản lý tránh làm việc đó càng lâu càng tốt.

Điều này dẫn đến một nhân viên không được động viên, người cảm thấy người quản lý của mình không quan tâm đến anh ta đủ để tạo điều kiện tăng lương hàng năm.

Đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên là đau đớn và không hiệu quả

Tại sao quá trình này được thiết lập rất đau đớn cho tất cả người tham gia? Người quản lý không cảm thấy thoải mái khi ngồi trên ghế giám khảo. Anh ta biết anh ta có thể phải biện minh cho ý kiến ​​của mình bằng những ví dụ cụ thể khi nhân viên hỏi.

Anh ta thiếu kỹ năng trong việc cung cấp phản hồi và thường gây phản ứng tự vệ từ nhân viên, người có thể nhận thấy mình đang bị tấn công một cách hợp lý. Do đó, các nhà quản lý tránh đưa ra phản hồi trung thực, đánh bại mục đích đánh giá hiệu suất.

Đổi lại, nhân viên mà hiệu suất của họ đang được xem xét lại thường trở nên phòng thủ. Bất cứ khi nào màn trình diễn của anh ấy được đánh giá là ít hơn mức tốt nhất, hoặc thấp hơn mức mà anh ấy cảm nhận cá nhân về đóng góp của anh ấy, người quản lý được coi là trừng phạt.

Sự không đồng ý về đóng góp và xếp hạng hiệu suất có thể tạo ra một tình huống rắc rối xung đột trong nhiều tháng. Hầu hết các nhà quản lý tránh xung đột sẽ làm suy giảm sự hài hòa nơi làm việc. Trong môi trường làm việc theo đội ngũ ngày nay, cũng rất khó để yêu cầu những người làm việc với tư cách là đồng nghiệp, và đôi khi là bạn bè, để đảm nhận vai trò của thẩm phán và bị đơn.

Tiếp tục làm ảnh hưởng đến tình hình, với mức lương tăng thường xuyên gắn với xếp hạng hoặc số xếp hạng, người quản lý biết rằng anh ta đang hạn chế sự gia tăng của nhân viên nếu anh ta đánh giá hiệu suất của mình

dư nợ

. Không có thắc mắc quản lý waffle, và trong một tổ chức mà tôi làm việc, 96% của tất cả các nhân viên được đánh giá

một . Tôi có hoàn toàn chống lại đánh giá hiệu suất không? Vâng, nếu cách tiếp cận được áp dụng là phương pháp truyền thống mà tôi đã mô tả trong bài viết này. Nó có hại cho sự phát triển của hoạt động; làm hỏng sự tin tưởng nơi làm việc, làm suy yếu sự hòa hợp và không khuyến khích cá nhân thực hiện tốt nhất. Hơn nữa, nó không tận dụng được tài năng của các chuyên gia nhân sự và các nhà quản lý và mãi mãi giới hạn khả năng của họ để đóng góp vào cải tiến hiệu suất thật sự trong tổ chức của bạn. Hệ thống quản lý hiệu quả, mà tôi đề nghị thay thế cách tiếp cận cũ, là một cuộc thảo luận hoàn toàn khác. Và, tôi không có nghĩa là đổi tên đánh giá hiệu suất như là "quản lý hiệu suất" bởi vì những từ hiện đang trong cuộc sống. Quản lý hiệu quả bắt đầu bằng cách định vị và kết thúc vị trí khi bạn xác định lý do tại sao một nhân viên xuất sắc rời khỏi tổ chức của bạn để có cơ hội khác.

Trong hệ thống như vậy, thông tin phản hồi cho từng nhân viên sẽ xảy ra thường xuyên. Các mục tiêu về hiệu suất cá nhân là đo lường được và dựa trên các mục tiêu ưu tiên hỗ trợ hoàn thành các mục tiêu tổng thể của toàn bộ tổ chức. Sự sôi động và hiệu quả hoạt động của tổ chức của bạn được đảm bảo bởi vì bạn tập trung vào kế hoạch phát triển và cơ hội cho mỗi nhân viên.

Phản hồi Hiệu suất

Trong một hệ thống quản lý hiệu năng, phản hồi vẫn là một phần của thực tiễn thành công. Tuy nhiên, thông tin phản hồi lại là một cuộc thảo luận.

Cả nhân viên và người quản lý của họ có cơ hội tương đương để đưa thông tin vào cuộc đối thoại.

Thông tin phản hồi thường thu được từ các đồng nghiệp, nhân viên báo cáo trực tiếp và khách hàng nhằm nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau về sự đóng góp và nhu cầu phát triển của cá nhân. (Điều này thường được gọi là phản hồi 360 độ) Kế hoạch phát triển thiết lập cam kết của tổ chức để giúp mỗi người tiếp tục mở rộng kiến ​​thức và kỹ năng của mình.

Đây là nền tảng mà theo đó một tổ chức liên tục cải tiến được xây dựng.

Thách thức nhân sự

Dẫn đầu việc thông qua và thực hiện một hệ thống quản lý hiệu quả là một cơ hội tuyệt vời cho nhân viên HR. Nó thách thức sự sáng tạo của bạn, nâng cao khả năng ảnh hưởng của bạn, cho phép bạn thúc đẩy sự thay đổi thực sự trong tổ chức của bạn, và nó chắc chắn sẽ đánh bại sự ra đời của "nag, nag, nag".

Bạn nghĩ gì?

Hãy cho tôi biết bạn nghĩ gì Tổ chức của bạn có sẵn sàng đưa ra đánh giá thực hiện truyền thống không? Trong các bài báo trong tương lai, tôi sẽ thảo luận về các thành phần khác nhau của một hệ thống quản lý thành công. Trong thời gian chờ đợi, tôi khuyến khích bạn suy nghĩ về sự thay đổi cho tổ chức của riêng bạn và kiểm tra các tài nguyên bổ sung sau đây.