Làm thế nào để Hỗ trợ Quản lý Lần đầu tiên Thành công

Công việc khó khăn của việc phát triển một người quản lý mới bắt đầu, không kết thúc vào thời điểm khuyến mãi . Thật không may, quá nhiều nhà quản lý cấp cao nhận được điều này hoàn toàn sai. Họ xác định một cá nhân với "tiềm năng lãnh đạo", mở rộng chương trình khuyến mãi, tài trợ cho một khóa đào tạo và sau đó biến mất, khiến người quản lý lần đầu gặp phải thất bại và thường thất bại.

Công thức sai lầm này là đau đớn cho tất cả các cá nhân tham gia và tốn kém cho tổ chức.

Đáng buồn thay, quá trình này được lặp lại nhiều lần trong các tổ chức của chúng tôi. Khi giải quyết vấn đề này trong các cuộc hội thảo và các chương trình huấn luyện, một số chủ đề phổ biến xuất hiện, bao gồm:

• Các nhà quản lý lần đầu tiên thường mô tả là để "chìm hoặc bơi" trong vai trò mới của họ. Được trang bị ít bối cảnh cho những thách thức trong việc chỉ đạo và phát triển những người khác, các nhà quản lý tân binh thường xuyên sử dụng các biện pháp quản lý vi mô và độc tài.
• Các nhà quản lý cấp cao thường mô tả tin rằng việc đào tạo "theo công việc" là cách tốt nhất và duy nhất để học cách quản lý người khác. Họ trích dẫn kinh nghiệm của họ khi bị "ném vào lửa" trong vai trò quản lý đầu tiên của họ.
• Các nhà quản lý mới gần như toàn diện muốn có thêm huấn luyện, phản hồi và nguồn cấp dữ liệu về phía trước để hỗ trợ học tập.
• Thành viên đội của những người quản lý ban đầu không quản lý tỏ ra thất vọng với những hành vi sai trái và phong cách của các ông chủ tân binh của họ. Họ muốn rằng sự quan sát, huấn luyện và huấn luyện đang diễn ra là một phần của quá trình khởi sự cho người quản lý mới của họ.

Đã đến lúc phải chấm dứt cách tiếp cận này để phát triển tài năng lãnh đạo mới.

Nếu bạn tham gia vào việc xác định và quản lý người giám sát lần đầu hoặc người quản lý, cam kết của bạn đối với 9 hoạt động hướng dẫn và huấn luyện sau đây sẽ làm giảm đáng kể khả năng bị lãng phí của quản lý lần đầu tiên.

9 hoạt động để giúp bạn cố vấn quản trị viên lần đầu trong nhóm của bạn:

1. Giữ liên quan, bất kể các ưu tiên khác. Điểm này rất quan trọng. Sự thành công hay thất bại của cá nhân này là trách nhiệm của bạn. Đó là sự phản ánh của bạn và sự lãnh đạo của bạn, và bạn nợ nó với chính mình, người quản lý mới và nhóm mở rộng để làm tất cả mọi thứ trong khả năng của bạn để giúp quá trình khởi nghiệp thành công.

2. Thử thách người quản lý mới sớm để xác định cách tiếp cận lãnh đạo và giá trị của họ. Một câu hỏi mạnh mẽ tôi lặp lại thường xuyên và hoạt động hoàn hảo ở đây: " Khi kết thúc thời gian của bạn với nhóm này, bạn muốn họ nói gì bạn đã làm? " Tôi thích thực hành thách thức các nhà quản lý ở tất cả các cấp để nói lên điều họ mong muốn và điều họ muốn được biết đến.Mặc dù quan điểm của chúng tôi thay đổi theo thời gian, việc điều hành hoạt động này với người quản lý lần đầu buộc ông phải diễn đạt triết lý và giá trị lãnh đạo sớm của họ.

3. Tìm các cơ hội phong phú để quan sát người quản lý mới và cung cấp phản hồi kịp thời, hành vi và nguồn cấp dữ liệu về phía trước. Không có gì vượt qua sự quan sát qua nhiều cách khác nhau để phát triển sự hiểu biết về nơi mà một cá nhân thành công và đấu tranh. Trong khi bạn không muốn phải hiện diện liên tục, sự pha trộn của các quan sát kế hoạch và tự phát sẽ giúp bạn cung cấp phản hồi có ý nghĩa và hướng dẫn huấn luyện.

4. Mở rộng các chương trình đào tạo ngoài lớp học và tại nơi làm việc. Quá trình học tập kết thúc bằng chương trình đào tạo. Làm việc chăm chỉ để giúp người quản lý thực hiện, áp dụng và mở rộng việc đào tạo vượt ra ngoài sự kiện thực tế. Khuyến khích cá nhân phát triển và trình bày cho bạn một kế hoạch hành động sau chương trình. Hãy nhớ xem xét tiến độ so với kế hoạch trong các buổi huấn luyện thường lệ của bạn.

5. Gặp gỡ thành viên nhóm quản lý mới của bạn để đánh giá phản ứng và tập hợp các ý tưởng huấn luyện. Ý tưởng này thường gây tranh cãi. Nó không nên. Nói rõ ràng với người quản lý mới của bạn rằng bạn sẽ tiếp tục trò chuyện với các thành viên trong nhóm của mình và bạn sẽ lắng nghe một cách cẩn thận các quan điểm của họ về những gợi ý về những điểm mạnh và khoảng trống tiềm ẩn. Hãy chắc chắn để người quản lý biết rằng bạn sẽ không sử dụng đầu vào này để vượt qua phán quyết, mà là để giúp xác định các khu vực bổ sung để quan sát và huấn luyện có thể.

6. Gặp gỡ thường xuyên với người quản lý mới của bạn và sử dụng các câu hỏi chứ không phải các tuyên bố để thúc đẩy sự phản ánh và học tập.

• Bạn đang làm gì?
• Điều gì đang làm việc?
• Cái gì không?
• Phần khó nhất trong vai trò mới của bạn là gì?
• Làm thế nào để bạn cảm nhận được mọi người đang đáp lại bạn?
• Tại sao?
• Bạn nghĩ bạn nên làm gì với nó?
• Bạn sẽ làm gì khác biệt trong lần tiếp theo?

7. Xác định và ghi danh một nhà quản lý đồng đẳng kinh nghiệm hơn để phục vụ như một bảng ghi âm cho người quản lý mới của bạn. Sự tham gia của bạn vào vô giá, tuy nhiên, nó sẽ giúp nếu người quản lý mới có một người ngang hàng để thảo luận các vấn đề khó khăn và chia sẻ kinh nghiệm.

8. Thử thách người quản lý mới của bạn với một loạt bài tập khó khăn. Vì quản lý của bạn thể hiện năng lực theo nguyên tắc cơ bản, tăng phạm vi và phạm vi của những thách thức. Yêu cầu người quản lý mới hướng dẫn một sáng kiến ​​để giải quyết một vấn đề cụ thể. Sau đó, yêu cầu người quản lý hình thành và huấn luyện viên nhưng không dẫn dắt một đội theo đuổi một vấn đề cụ thể. Việc tiếp xúc kịp thời và cố ý với những thách thức ngày càng khó khăn sẽ thúc đẩy sự phát triển và giúp xác định thêm những điểm mạnh và khoảng cách.

9. Cung cấp cho người quản lý mới trong năm đầu . Không phải ai cũng được cắt ra để quản lý. Nếu bạn hoặc cả hai quyết định không hoạt động, hãy cung cấp lối thoát và cho phép cá nhân trở lại vai trò cộng tác viên. Chương trình khuyến mãi không bao giờ là tù hay án chung thân. Cũng không nên khởi đầu phát triển này làm bạn với một nhân viên tốt.

Dòng dưới đây:

Phát triển tài năng lãnh đạo trong nhóm của bạn và trong công ty của bạn mang lại lợi nhuận đáng kể cho đầu tư. Ưu tiên các nỗ lực của bạn cho phù hợp.