10 Nỗi đau làm hư hỏng nhất trong một doanh nghiệp nhỏ

Khi một tổ chức chưa thành công trong việc phát triển các hệ thống nội bộ mà nó cần ở một giai đoạn phát triển nhất định, nó sẽ bắt đầu trải qua những "nỗi đau ngày càng gia tăng."

Những nỗi đau đang lớn dần trong một doanh nghiệp nhỏ là các triệu chứng mà một tổ chức cần thực hiện để chuyển đổi.

Chúng ta hãy xem xét những nỗi đau ngày càng tăng về tổ chức và thảo luận mức độ mà các kích cỡ và loại kinh nghiệm kinh doanh khác nhau ngày càng tăng, dựa trên dữ liệu thu thập được trong vòng 20 năm qua.

Khi các tổ chức tuyển dụng nhiều nhân viên hơn và làm ăn nhiều hơn, họ thường trải nghiệm nhiều nỗi đau ngày càng gia tăng báo hiệu rằng có điều gì đó đã sai lầm trong quá trình phát triển tổ chức .

Đây là 10 vấn đề phổ biến nhất mà các doanh nghiệp phải chuẩn bị để giải quyết trong công ty của họ:

1. Mọi người cảm thấy rằng "không có đủ giờ trong ngày."

2. Mọi người dành quá nhiều thời gian "đốt cháy".

3. Mọi người không biết những gì người khác đang làm.
4. Người ta thiếu sự hiểu biết về nơi công ty đang đứng đầu.
5. Có quá ít nhà quản lý giỏi.
6. Mọi người cảm thấy rằng "Tôi phải làm điều đó nếu tôi muốn làm nó đúng cách".
7. Hầu hết mọi người cảm thấy rằng các cuộc họp là một sự lãng phí thời gian.
8. Khi kế hoạch được thực hiện, có rất ít theo dõi, do đó, mọi thứ chỉ cần không nhận được thực hiện.
9. Một số người cảm thấy không an tâm về vị trí của họ trong công ty.

10. Công ty tiếp tục phát triển trong doanh số bán hàng nhưng không có lợi nhuận.

Mỗi cơn đau ngày càng tăng này được mô tả dưới đây.

1. Mọi người cảm thấy "Không có đủ giờ trong ngày."

Một trong những nỗi đau ngày càng tăng về tổ chức là khiếu nại rằng không bao giờ có đủ thời gian. Nhân viên cảm thấy rằng họ có thể làm việc 24 giờ mỗi ngày, 7 ngày một tuần và vẫn không có đủ thời gian để hoàn thành mọi việc.

Họ bắt đầu phàn nàn về "quá tải" và căng thẳng quá mức. Cả hai cá nhân và phòng ban cảm thấy rằng họ luôn cố gắng để bắt kịp nhưng không bao giờ thành công. Càng nhiều công việc họ làm, càng có nhiều ở đó, dẫn đến một chu kỳ không bao giờ kết thúc. Mọi người cảm thấy như thể họ đang trên máy chạy bộ.

Ảnh hưởng của những cảm xúc này có thể đạt được rất nhiều. Thứ nhất, niềm tin của nhân viên rằng họ đang được overworked không cần thiết có thể mang lại những vấn đề tinh thần. Khiếu nại có thể tăng lên. Thứ hai, nhân viên có thể bắt đầu gặp các chứng bệnh thể chất do căng thẳng quá mức. Những vấn đề tâm lý và thể chất có thể dẫn đến sự vắng mặt ngày càng tăng, có thể làm giảm năng suất của công ty. Cuối cùng, nhân viên chỉ đơn giản có thể quyết định rằng họ không còn có thể hoạt động theo các điều kiện này và có thể rời khỏi tổ chức.Điều này sẽ dẫn đến chi phí xoay vòng đáng kể và chi phí thay thế liên quan đến tuyển dụng, tuyển chọn và đào tạo người mới.

Khi nhiều nhân viên có cảm giác rằng không có đủ thời gian trong ngày, thường thì không có ai chịu đau khổ nhiều hơn từ cảm giác này so với người sáng lập doanh nghiệp của công ty. Các doanh nhân, cảm thấy cuối cùng chịu trách nhiệm cho sự thành công của công ty, có thể làm việc mười sáu giờ một ngày, bảy ngày một tuần trong một nỗ lực để giữ cho công ty hoạt động hiệu quả và giúp nó phát triển.

Khi tổ chức phát triển, doanh nhân bắt đầu nhận thấy rằng họ không còn có thể kiểm soát hoàn toàn chức năng của tổ chức. Sự nhận thức này có thể gây ra nhiều căng thẳng cá nhân.

2. Mọi người dành quá nhiều thời gian "Đốt lửa. "

Sự đau đớn phát triển chung thứ hai cho thấy chính bản thân mình đã dành nhiều thời gian để giải quyết các cuộc khủng hoảng ngắn hạn -" gây cháy. "Vấn đề này thường là kết quả của việc thiếu quy hoạch tầm xa, và điển hình là không có một kế hoạch chiến lược. Nhân viên cá nhân và tổ chức như một toàn thể sống mỗi ngày, không bao giờ biết những gì mong đợi. Kết quả có thể là mất năng suất, hiệu quả và hiệu quả của tổ chức.

Ví dụ về vấn đề "gây cháy" rất dễ tìm. Trong một công ty, việc thiếu quy hoạch khiến đơn đặt hàng không cần thiết, dẫn đến áp lực quá mức lên nhân viên và giảm năng suất tại nơi làm việc. Các lái xe phải được thuê vào cuối tuần và buổi tối để giao hàng, một số trong đó đã quá hạn. Ở các công ty khác, việc thiếu quy hoạch có thể tạo ra các cuộc khủng hoảng ngắn hạn khác. Ví dụ, thiếu quy hoạch có thể dẫn đến tình trạng thiếu nhân viên bán hàng. Do những thiếu hụt này, một công ty có thể bị buộc phải thuê người mới và buộc họ làm việc gần như ngay lập tức, đôi khi không có đào tạo đầy đủ. Điều này, đến lượt nó, có thể đóng góp vào các vấn đề năng suất ngắn hạn bởi vì những người mới không có những kỹ năng cần thiết để trở thành nhân viên bán hàng giỏi.

Hỏa hoạn rất phổ biến ở một công ty sản xuất 50 triệu đô la mà các nhà quản lý bắt đầu tự coi mình là "người chống hỏa hoạn" và quản lý cấp cao đã khen thưởng quản lý cấp trung cho kỹ năng của họ trong việc giải quyết khủng hoảng.

Khi mọi người thấy rõ rằng các nhà quản lý có hiệu quả trong việc phòng ngừa hỏa hoạn đã bị bỏ qua, một số trong số họ đã trở thành những người "arsonist" để thu hút sự chú ý của lãnh đạo cấp cao.

3. Người ta không biết những gì người khác đang làm.

Một triệu chứng khác của những cơn đau ngày càng tăng về tổ chức là ngày càng nhiều người không ý thức được bản chất chính xác của công việc của họ và những công việc này liên quan đến những việc làm của những người khác.

Điều này tạo ra tình huống mà mọi người và các bộ phận làm bất cứ điều gì họ muốn và nói rằng các nhiệm vụ còn lại là "không phải là trách nhiệm của chúng tôi. "Có thể xảy ra những cuộc cãi lộn giữa người và bộ phận về trách nhiệm. Tổ chức có thể trở thành một nhóm các phe biệt lập và đôi khi đang bị tàn phá.

Những vấn đề này thường là kết quả của việc thiếu một biểu đồ tổ chức và vai trò chính xác và các định nghĩa trách nhiệm cũng như việc xây dựng đội ngũ hiệu quả.Mối quan hệ giữa con người và giữa các phòng ban cũng như trách nhiệm cá nhân có thể không rõ ràng.

Sự cô lập của các phòng ban với nhau có thể gây ra sự trùng lặp của nỗ lực hoặc trong những nhiệm vụ không hoàn chỉnh vì chúng là "trách nhiệm của người khác. "Các lập luận liên tục giữa các phòng ban cũng có thể xảy ra qua lãnh thổ và các nguồn lực của tổ chức.

4. Người ta thiếu sự hiểu biết về vị trí của công ty.

Một nỗi đau phát triển điển hình khác là sự thiếu hiểu biết rộng rãi về nơi công ty đang đứng đầu.

Nhân viên có thể phàn nàn rằng "công ty không có bản sắc" và hoặc đổ lỗi cho ban quản lý cấp cao vì không cung cấp đủ thông tin về hướng tương lai của công ty hoặc, tệ hơn, tin rằng ngay cả ban lãnh đạo cũng không biết hướng đó sẽ ra sao.

Về cơ bản, đã có một sự cố về truyền thông. Đây là một trong những vấn đề quan trọng tại Phòng thí nghiệm Wang dẫn đến sự từ chức của Frederick Wang, con trai của người sáng lập công ty An Wang. Dường như ban quản lý cấp cao của Wang đã thất bại trong việc phát triển và / hoặc thông báo chiến lược tối đa hóa các cơ hội thị trường. Kết quả là, các nhân viên bán hàng bối rối về việc Wang muốn theo đuổi thị trường nào.

Khi truyền thông không đầy đủ được kết hợp với những thay đổi nhanh chóng, như trường hợp thường thấy ở các công ty đang phát triển, nhân viên có thể bắt đầu cảm thấy lo lắng. Để giải tỏa nỗi lo âu này, họ có thể tạo mạng lưới riêng của họ để có được thông tin mong muốn hoặc tin rằng họ biết được hướng đi của công ty mặc dù quản lý chưa thực sự truyền đạt thông tin này. Nếu lo lắng tăng đến mức mà nó trở nên không thể chịu nổi, nhân viên có thể bắt đầu rời công ty.

Doanh thu của loại hình này có thể rất tốn kém cho một công ty.

5. Có quá ít Người quản lý tốt.

Mặc dù một công ty có thể có một số lượng đáng kể những người có chức danh "người quản lý", nhưng có thể không có nhiều nhà quản lý giỏi. Người quản lý có thể khiếu nại rằng họ có trách nhiệm, nhưng không có thẩm quyền. Nhân viên có thể phàn nàn về việc thiếu chỉ đạo hay phản hồi mà các nhà quản lý cung cấp. Tổ chức có thể nhận thấy rằng một số thành phần của nó có năng suất cao hơn hoặc thấp hơn đáng kể so với các bộ phận khác.

Cũng có thể do các nhà quản lý thường phàn nàn rằng họ không có thời gian để hoàn thành trách nhiệm hành chính vì họ đang bận rộn với việc kinh doanh ngày càng tăng. Khi xảy ra bất kỳ hoặc tất cả các sự kiện này, có một điều gì đó không ổn với chức năng quản lý của tổ chức.

Vấn đề có thể là công ty đã quảng bá thành công "người làm" (nhân viên bán hàng, nhân viên văn phòng, vân vân) vào vai trò của người quản lý, giả định rằng họ cũng sẽ thành công trong vai trò này. Tuy nhiên, hai vai trò này đòi hỏi nhiều kỹ năng khác nhau đáng kể. Vì vậy, nếu không được đào tạo đúng cách, nhiều "người làm" sẽ không thành công trong vai trò của người quản lý. Xu hướng tiếp tục "làm việc" của họ sẽ thể hiện bản thân những kỹ năng phân công nghèo nàn và phối hợp hoạt động kém của người khác. Các cấp dưới có thể phàn nàn rằng họ không biết họ phải làm gì.

Các vấn đề như vậy gợi ý rằng công ty không dành đủ nguồn lực để phát triển một đội ngũ tài năng quản lý.

Có thể dựa quá nhiều vào việc đào tạo tại chỗ hơn là vào các chương trình phát triển quản lý chính thức. Ví dụ, trong những ngày tăng trưởng nhanh chóng tại Ashton-Tate, các nhà quản lý nhân nhanh gần như nhanh như thỏ. Một người quản lý nói: "Tôi đã được thuê và sau đó được hộ tống đến phòng của tôi. Người hộ tống nói: 'Đây là phòng của bạn.

Chạy nó. "Tương tự, sự phát triển nhanh chóng của Apple Computers đã dẫn Steve Jobs đưa các" nhà quản lý chuyên nghiệp ", bao gồm John Sculley, để giúp quản lý công ty, bởi vì công ty đã không phát triển một đội ngũ quản lý khi nó phát triển.

Các vấn đề về quản lý cũng có thể do những ràng buộc về tổ chức thực tế hoặc nhận thức làm hạn chế quyền hạn của người quản lý. Cảm giác rằng chỉ có quản lý cấp cao có trách nhiệm ra quyết định là phổ biến trong các doanh nghiệp chuyển tiếp sang quản lý chuyên nghiệp. Đây là một di tích từ những ngày khi doanh nhân sáng lập đã đưa ra tất cả các quyết định của công ty.

6. Mọi người cảm thấy đó "Tôi phải tự làm nếu tôi muốn thực hiện đúng. "

Ngày càng nhiều, khi mọi người trở nên nản lòng vì những khó khăn trong việc làm việc trong một tổ chức, họ cảm thấy rằng" nếu tôi muốn làm điều gì đó đúng, tôi phải làm điều đó. "Triệu chứng này, như thiếu phối hợp, là do thiếu vai trò, trách nhiệm và mối liên kết rõ ràng giữa các vai trò.

Như đã thảo luận trước đây, khi vai trò và trách nhiệm không được xác định rõ ràng, cá nhân hoặc phòng ban có xu hướng hành động vì họ không biết trách nhiệm của mình đối với một công việc nào. Họ cũng có thể tự làm nhiệm vụ để tránh đối đầu, vì người hoặc bộ phận mà họ đang cố gắng giao phó trách nhiệm có thể từ chối.

Hoạt động theo triết lý này, các phòng ban bị cô lập với nhau, và làm việc theo nhóm trở nên tối thiểu. Mỗi bộ phận của công ty "làm việc của riêng mình" mà không xem xét lợi ích của toàn bộ. Giao tiếp giữa quản lý và các cấp thấp hơn của tổ chức và giữa các phòng ban có thể là tối thiểu bởi vì tổ chức không có hệ thống chính thức thông qua thông tin có thể được chuyển.

7. Hầu hết mọi người cảm thấy rằng các cuộc họp là một sự lãng phí thời gian.

Nhận thức được nhu cầu phối hợp và truyền thông tốt hơn, tổ chức đang phát triển có thể bắt đầu tổ chức các cuộc họp. Thật không may, ở nhiều doanh nghiệp các cuộc họp này không gì hơn là thảo luận giữa người dân. Họ không có kế hoạch dự kiến, và thường họ không có nhà lãnh đạo được chỉ định. Kết quả là, các cuộc họp trở nên miễn phí-cho-tất cả, có xu hướng kéo trên interminably, và hiếm khi kết quả trong các quyết định.

Mọi người cảm thấy thất vọng và kết luận rằng "các cuộc họp của chúng tôi là một sự lãng phí thời gian. "

Chẳng hạn, ngay sau khi John Sculley gia nhập Apple Computer, ông đã tham dự cuộc họp quản lý tại Pajaro Dunes, California, nơi Apple đã có nhiều khóa tu. Trong khi Sculley cố gắng tập trung vào các vấn đề chiến lược, ông đã có ít thành công trong việc kiểm soát cuộc thảo luận.Quy trình hoạt động truyền thống của nhóm này là để các thành viên có thể nói bất cứ điều gì trong tâm trí của họ, bất kể cơ sở thực tế của nó hay phù hợp với mục đích cụ thể.

Kết quả là rất khó để hoàn thành mục tiêu của các cuộc họp như vậy một cách có hiệu quả.

Các khiếu nại khác về các cuộc họp liên quan đến việc thiếu theo dõi các quyết định được đưa ra. Một số công ty lên kế hoạch các cuộc họp lập kế hoạch hàng năm hoặc hàng tháng trong đó các mục tiêu được đặt cho nhân viên cá nhân, các phòng ban, và công ty như một toàn thể. Các phiên họp này là một sự lãng phí thời gian nếu mọi người bỏ qua các mục tiêu đã được thiết lập hoặc không theo dõi sự tiến bộ của họ đối với các mục tiêu này.

Một ví dụ khác về việc sử dụng không hiệu quả thời gian họp có thể xuất hiện trong quá trình thẩm định kết quả. Trong nhiều tổ chức đang bắt đầu chuyển đổi sang quản lý chuyên nghiệp, đánh giá hiệu quả chỉ là những cuộc thảo luận giữa giám sát viên và cấp dưới. Các mục tiêu về mục đích thực hiện có thể không được thiết lập hoặc, nếu được thiết lập, có thể không được giám sát bởi nhân viên hoặc người quản lý. Các nhà quản lý ở các công ty này cũng có khuynh hướng tránh phản hồi tiêu cực.

Nếu không có phản hồi như vậy, nhân viên không thể học được những gì họ cần làm để cải thiện hiệu suất. Bởi vì ít thông tin thực tế được trao đổi, buổi họp đánh giá hiệu suất là một sự lãng phí thời gian của giám sát và cấp dưới.

8. Khi kế hoạch được thực hiện, có rất ít theo dõi, Vì vậy, những điều chỉ cần không nhận được thực hiện.

Một dấu hiệu khác của một doanh nghiệp với nỗi đau ngày càng gia tăng là thiếu tiếp theo sau khi kế hoạch được thực hiện.

Nhận thấy nhu cầu lập kế hoạch lớn hơn trong quá khứ, một doanh nhân có thể đưa ra một quy trình lập kế hoạch. Mọi người đi qua các đề xuất chuẩn bị kế hoạch kinh doanh, nhưng những thứ đã được lên kế hoạch chỉ là không làm được. Trong một trường hợp tuyệt vời, không có kế hoạch đơn giản chỉ vì kế hoạch, sau khi chuẩn bị, chỉ đơn thuần là ngồi trong một ngăn kéo cho cả năm cho đến quá trình lập kế hoạch năm sau. Khi được hỏi về kế hoạch, một người quản lý cấp cao đã nói: "Ồ. Nó nằm trong bàn của tôi, tôi không bao giờ nhìn vào nó. "

Trong một số trường hợp, không có kế hoạch tiếp theo vì công ty vẫn chưa phát triển được hệ thống để theo dõi các mục tiêu của nó. Ví dụ, nhiều công ty muốn theo dõi các mục tiêu tài chính nhưng chưa phát triển một hệ thống kế toán có thể cung cấp các thông tin cần thiết để làm như vậy.

Trong các trường hợp khác, theo dõi không xảy ra bởi vì nhân viên chưa được đào tạo thích hợp trong việc thiết lập, giám sát và đánh giá các mục tiêu. Họ đặt ra các mục tiêu không thể đạt được hoặc không thể đo được, hoặc họ không biết cách đánh giá và cung cấp phản hồi hữu ích về thành tích của mục tiêu. Những vấn đề này có xu hướng xuất hiện thường xuyên nhất trong quá trình đánh giá hiệu suất.

9. Một số người cảm thấy không an tâm về vị trí của họ trong công ty.

Hậu quả của các cơn đau ngày càng tăng về tổ chức khác, nhân viên bắt đầu cảm thấy không an tâm về vị trí của mình trong công ty.

Thông thường, doanh nhân đã trở nên lo lắng về những vấn đề mà tổ chức phải đối mặt và do đó đã thuê một người quản lý "nặng" từ bên ngoài.Hành động này có thể kèm theo việc chấm dứt một hoặc nhiều người quản lý hiện tại. Nhân viên cảm thấy lo lắng một phần vì họ không hiểu lý do của những thay đổi này và khác. Khi lo lắng trở nên quá cao, nó có thể dẫn đến vấn đề tinh thần hoặc doanh thu quá mức.

Nhân viên cũng có thể trở nên không an toàn vì họ không thể nhìn thấy giá trị của vị trí của họ đối với công ty. Điều này xảy ra khi vai trò và trách nhiệm không được xác định rõ ràng và chấm dứt cũng đang xảy ra. Nhân viên bắt đầu tự hỏi liệu họ sẽ là người tiếp theo để "lấy rìu. "Trong một nỗ lực để tự bảo vệ mình, họ giữ bí mật các hoạt động của họ và không" tạo sóng. "Điều này dẫn đến sự cô lập và giảm đi làm việc theo nhóm.

Toàn bộ phòng ban có thể phải chịu sự cô lập để tránh bị loại. Điều này có thể dẫn đến một số lượng nhất định tâm thần phân liệt trong số nhân viên. Họ bắt đầu hỏi "Tôi có trung thành với phòng của tôi hay tổ chức nói chung không? "

10. Công ty tiếp tục tăng trưởng trong doanh số bán hàng nhưng không có lợi nhuận.

Nếu tất cả những cơn đau đang tăng lên khác được phép tồn tại, một triệu chứng cuối cùng có thể xuất hiện. Trong một số trường hợp, doanh số bán hàng tiếp tục tăng trong khi lợi nhuận không thay đổi, do đó công ty chỉ thành công trong việc tăng khối lượng công việc. Trong những trường hợp xấu nhất, doanh số bán hàng tăng trong khi lợi nhuận tổng thể thực sự giảm. Như bạn thấy trong các chương tiếp theo, các công ty có thể bắt đầu mất tiền mà không có ý tưởng tại sao. Mất kinh doanh có thể là khá lớn, mặc dù doanh số bán hàng tăng. Có nhiều ví dụ về các công ty kinh doanh đã gặp phải vấn đề này, bao gồm Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express và Osborne Computer.

Trong một số lượng đáng kể các công ty, việc giảm lợi nhuận có thể là kết quả của một triết lý cơ bản nhấn mạnh đến doanh thu. Mọi người trong các công ty như vậy có thể nói, "Nếu doanh số bán hàng là tốt, thì lợi nhuận cũng sẽ tốt" hoặc "Lợi nhuận sẽ tự chăm sóc bản thân. "Lợi nhuận trong các công ty này không phải là một mục đích rõ ràng mà chỉ là những gì còn lại sau khi chi tiêu.

Trong các công ty bán hàng theo định hướng, mọi người thường quen với việc chi tiêu bất cứ điều gì họ cần để bán hoặc quảng bá tổ chức. Các tổ chức cũng có thể phải chịu đựng vì các hệ thống thưởng cho nhân viên để đạt được các mục tiêu bán hàng hơn là mục tiêu lợi nhuận.

Đo lường các tai ương đang tăng lên trong tổ chức

Một số người tin rằng giải pháp cho các vấn đề tăng trưởng là để tránh sự tăng trưởng.

Thật không may, ngay sau khi tổ chức được thành lập, nó phải lớn lên hoặc nó sẽ chết. Tuy nhiên, các nhà quản lý có thể kiểm soát tốc độ tăng trưởng, nhưng không thực tế để cố gắng duy trì ở một quy mô nhất định hoặc giai đoạn phát triển.

Điều này có nghĩa là chúng ta phải học cách quản lý tăng trưởng và những bước chuyển đổi không thể tránh khỏi mà nó đòi hỏi. Người quản lý của các công ty đang phát triển nhanh bất kỳ kích thước hoặc loại phải học cách nhận ra những nỗi đau ngày càng tăng về tổ chức và thực hiện các biện pháp để giảm bớt các hoạt động này để các tổ chức của họ có thể tiếp tục thành công.