Tác động Marathon của Thay đổi Hàng đầu và Giúp Nhóm của Bạn Giữ

Được đăng 6/27/2015

Khi các nhà quản lý cấp cao thông báo một sự thay đổi đáng kể, mục tiêu của họ là để có được nhân viên trên tàu với hy vọng rằng họ sẽ nắm lấy và hỗ trợ thay đổi. Khi nhân viên phản ứng với sự nhầm lẫn, sợ hãi, không chắc chắn hoặc đặt câu hỏi về sự thay đổi, các nhà quản lý nhầm lẫn thấy hành vi này là "phản kháng thay đổi. "Họ quên rằng họ đã trải qua quá trình tương tự như ý tưởng thay đổi đang được phát triển và rồi kết thúc.

Các nhà quản lý đã có thời gian để nội bộ hóa sự thay đổi và bây giờ đã sẵn sàng để tiếp tục với nó …

Hiệu ứng tụt hậu này của cách thức mọi người phản ứng hoặc thay đổi tổ chức được William Bridges mô tả rất chính xác , tác giả của

Quản lý chuyển tiếp, Tận dụng sự thay đổi . Bridges gọi đó là "hiệu ứng Marathon. "Đó là một mô hình thay đổi quan trọng cho các nhà lãnh đạo hiểu được khi lập kế hoạch và dẫn dắt thay đổi.

Thay đổi và Marathon:

Mô hình thay đổi này lấy tên từ kinh nghiệm mà bạn có thể thấy trong cuộc đua đường bộ với hàng ngàn vận động viên. Hãy để tôi mô tả hiệu ứng marathon, dựa trên kinh nghiệm nghiệp dư của riêng tôi chạy. Thách thức cuối cùng của công ty mà tôi tham gia có hơn 10 000 người chạy bộ và người đi bộ.

Các vận động viên chạy nhanh hơn đã được lót lên phía trước của đường khởi đầu, và phần còn lại của các vận động viên đã được trải ra cho nhiều khối phía sau họ, với những người đi bộ gây ra kết thúc.

Khi súng bắt đầu nổ, những người chạy nhanh nhất đã nhảy ra khỏi nước rút. Khi những người chạy đua đầu tiên chạy đua trước, những người phía sau họ bắt đầu tiến lên đường khởi đầu và bắt đầu cuộc đua của họ, mặc dù ở một thời điểm khác với thời gian bắt đầu.

Khi nhóm tiếp theo rời khỏi đường khởi đầu, một nhóm vận động khác chạy đến đường khởi đầu và bắt đầu cuộc đua của họ, vân vân.

Trong khi tất cả những chuyển động và xếp hàng đang diễn ra, các vận động viên ở phía sau của gói không hề di chuyển. Đó là nơi tôi đang ở đó. Có rất ít chỗ để bắt đầu xáo trộn bàn chân của chúng tôi, và có lẽ nhiều người thậm chí không nghe tiếng súng bắt đầu vì bao xa trong gói chúng tôi và của tất cả các tiếng ồn xung quanh. Chúng tôi cuối cùng đã đến được dòng khởi đầu, nhưng nhiều thời gian đã trôi qua giữa khi chúng tôi vượt qua đường khởi đầu và khi những người chạy bộ đầu tiên cất cánh. Đến thời điểm những người đi bộ bắt đầu cuộc hành trình của họ, các vận động phía trước đã được nửa chừng trong khóa học.

Tình huống này là phép ẩn dụ tuyệt vời cho một tổ chức trải qua sự thay đổi

. Các nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức đã làm việc về thay đổi đã có một cơ hội để suy nghĩ thông qua sự thay đổi, nói về nó, và làm quen với nó.Các nhà lãnh đạo này thường trải qua giai đoạn chuyển tiếp

trước
họ khởi chạy các thay đổi, trong khi họ vẫn đang phải vật lộn với các vấn đề và tìm kiếm các giải pháp. Vào thời điểm họ tuyên bố thay đổi, họ đã từ bỏ những tổn thất cá nhân và những bước chuyển tiếp đằng sau họ và sẵn sàng cho sự khởi đầu mới. - Cấp bậc tiếp theo của các nhà quản lý có lẽ chỉ cần bước vào giai đoạn chuyển tiếp , và phần còn lại của cấp bậc và tập tin chỉ mới bắt đầu để đối phó với những tổn thất của họ. MInd the Gap (và thời gian trì hoãn):

Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo của các tổ chức phải trải qua thay đổi để nhận ra 'thời gian trễ' giữa nơi họ đang ở trong quá trình và nơi những người khác trong tổ chức đang trong quá trình .

Người lãnh đạo cao hơn ngồi trong một tổ chức (những người lãnh đạo cấp cao) thì họ càng có xu hướng chuyển qua quá trình thay đổi. Bởi vì họ có thể nhìn thấy đích đến trước khi những người khác thậm chí biết chủng tộc đã bắt đầu, các nhà quản lý cấp cao có thể quên rằng những người khác sẽ mất nhiều thời gian hơn để thực hiện quá trình chuyển đổi: bỏ qua các cách cũ, di chuyển qua giai đoạn chuyển tiếp, và cuối cùng là tạo ra một khởi đầu mới . Sáu ý tưởng để giúp đội của bạn luôn thay đổi:

Tư vấn phong phú về việc giúp nhân viên của chúng tôi đối phó với thay đổi nhấn mạnh vào giao tiếp, bối cảnh và sự tham gia. Thay đổi chuyên gia, John Kotter, một cách thích hợp cho thấy, "trong một thời kỳ thay đổi, bạn không thể quá giao tiếp." Những đề xuất sau đây sẽ phục vụ bạn tốt khi bạn cố gắng giúp các thành viên trong nhóm của bạn "bắt kịp" những ý tưởng mà bạn đã tập trung hóa từ lâu.

Thay đổi chủ yếu không bao giờ đến như là một sự ngạc nhiên hoàn toàn. Là người quản lý,

bạn nên cung cấp thông tin cập nhật thường xuyên về Các Chỉ số Hiệu suất Chính và hoạt động của công ty và nhóm so với các mục tiêu và mục tiêu.

Tham gia nhóm của bạn sớm trong các cuộc thảo luận về thay đổi.

Cung cấp bối cảnh cho chiến lược của công ty và tác động của chiến lược này lên công việc của họ. Mọi người làm việc tốt nhất khi họ hiểu nó trong ngữ cảnh thích hợp.

1. Mời mọi người đóng góp vào những ý tưởng để thực hiện thay đổi. Ngoài việc có bối cảnh tại sao có thay đổi thì gần như mọi người đều đánh giá cao cơ hội để giúp xác định sự thay đổi sẽ được thực hiện như thế nào trong các lĩnh vực có trách nhiệm của họ.
2. Tạo các ý tưởng phát triển và bài tập căng như một phần của việc thực hiện thay đổi. Bất kỳ giai đoạn thay đổi nào cũng mang lại cơ hội cho mọi người tìm hiểu những kỹ năng mới và tham gia vào việc giải quyết vấn đề sáng tạo.
3. Xử lý các sáng kiến ​​thay đổi như các dự án bằng cách sử dụng các công cụ quản lý dự án.
4. Cho phép mọi người có cơ hội để cung cấp phản hồi về những thay đổi tốt đang làm việc và cung cấp những ý tưởng để cải thiện các chương trình khác nhau. Hãy để họ thực hiện các ý tưởng của mình như là một phần của chương trình cải tiến liên tục của bạn.
5. Dòng dưới cùng: Giữ hiệu quả marathon trong tâm trí khi lập kế hoạch và thực hiện thay đổi tiếp theo của bạn. Trong khi bạn đang ở lều của người chạy đua ở đường kết thúc có một sự tươi mát lạnh tốt, có rất nhiều người khác thậm chí không vượt qua được đường khởi đầu.Có sự kiên nhẫn và cho phép những người khác hoàn thành cùng một cuộc đua bạn đã làm.
6. - Cập nhật bởi Art Petty